省联社科技机制体制改革思考

　坚持强化科技支撑是各省农信结合发展历程总结出的重要经验之一，省联社的发展离不开持续加大科技投入、引进和培养科技人才、加强和改善科技设施。随着近年来省联社改革的深入，科技体制机制的改革日益迫切，重点在实现科技引领、创新驱动升级，更好地服务“三农”发展大局。笔者将就当前省联社科技体制存在的问题与改革路径展开探讨。

　问题与根源分析 随着我国经济进入新常态，金融监管趋严、金融科技冲击、市场竞争加剧、金融脱媒严峻、市场需求多样化，以往在经济高速发展、市场需求爆炸式增长前提下的粗放式、追赶型发展模式，须转变为新常态下的集约化、差异化、专业化、精细化发展模式。科技战略与目标随之发生变化，一些本是优势、合理、先进的体制机制及做法，反而成为劣势与不足，其问题与根源如下。

　1.治理体系不够清晰，科技战略难以落地。一是省联社普遍缺乏专项金融科技工作小组，统筹、协调、督促、推进、落实省联社党委、班子会的决策部署。二是科技与业务合作不顺畅，科技建设需对接相对独立的多个业务部门，沟通协调难，存在需求响应流程长、不透明、重复沟通、资源调配能力不足等问题。三是科技缺乏主动触达行社的手段，缺少主动服务机制以及统一的咨询、反馈和服务渠道，无法及时掌握行社诉求，交付成果不接地气。

　2.产品研发约束性不足，规划缺乏执行力。一是科技规划及项目建设计划缺乏刚性有效约束，缺乏项目准入、替代调整、考核、目标跟踪及后评价机制。二是科技建设统一性、统筹性、延续性不足，科技与业务的建设重点及方向未形成合力，许多关键性、基础性建设推进困难，呈现“应用前瞻不足、局部功能可用、整体延展乏力”的现象。四是系统不灵活、不好用，系统“烟囱式”建设，未贯彻“以客户为中心”的理念，存在多而不精、建而不用、重复建设、数据孤岛的情况，堆积历史包袱和欠账。

　3.未建立产品经理负责制，产品质效性不足。一是未建立产品经理制，缺乏稳定的产品经理团队，在临时性、阶段性项目制下，业务部门派出的项目经理、业务经理存在变动频繁、虚设、建设经验不足等问题，未能维护产品价值、概念、实现和演进的一致性。二是数据质量及应用较弱，存在业务数据缺漏、质量不高、口径不统一等问题，对行社的创新、营销、风控支持较弱。三是未专设金融科技组织，既无专项资源投入，也缺乏对接机制，导致落地场景少，无法有效引领金融业务创新发展。

　4.行社科技分化明显，缺乏统分结合的研发机制。一是基层行社科技两级分化明显，多数行社科技力量薄弱，科技负责人专业性不强、流动频繁，分管高管科技推动力不足，个性化需求依赖省联社。二是科技分中心管理归属不够明确，工作偏离科技主责，作用日趋弱化。三是未形成省联社、分中心、行社科技分级联动、统分结合、适应地方特色的研发体系，省联社集中承压，不能充分满足行社个性化、特色化、创新型需求，一线业务拓展压力最大。

　5.队伍建设存在不足，专业性有待提高。一是没有理顺团队的培养和管理机制，业务和技术人员的数量和能力均不足，缺乏各领域的领军人物。二是技术和业务的晋升发展序列尚未建立，无法让专业人才安于科技建设。三是自主可控能力亟待加强，缺乏业务和项目管理专家，技术人员过多背负管理、沟通及协调工作，无法专注于技术。

　科技体制机制改革思路 科技体制机制改革，既要保存省联社大平台的集中优势，又要发挥行社的灵活性、差异化、地域特色，既要看齐金融科技发展，又要兼顾质效性及安全可控。为此，提出以下改革思路。

　1.围绕管理升级，强化决策统筹和科技管控。一是完善决策审批机制、问题报告机制、统筹协调机制、考核评价机制，进一步明确科技建设各相关部门的职责与边界，成立专门组织，推进、落实科技战略决策。二是实行产品经理制，实现产品全生命周期管理，提高专业性和效率。三是引入研发工具，提升产品研发效率，提高产品设计的可复用程度。

　2.围绕产品升级，明确改进职责和资源聚焦。一是提升产品的实用性，产品要贴近市场和用户，要“有用、管用、好用”。二是规范产品设计，包括风格的统一性、流程的规范性、操作的便捷性，提升客户体验。三是持续加强对金融科技前沿技术的研究，加快创新。

　3.围绕服务升级，提升服务可得性和响应速度。一是提升服务效率，明确科技服务要求、时限，提升服务水平。二是打造传统流程与绿色流程并存的工作体系，快速满足行社紧急需求。三是建立科技服务台，建立顺畅的沟通与反馈渠道。四是定期将需求受理、项目建设情况等信息反馈至需求提出方。

　4.围绕技术升级，加强基础建设和创新研究。一是强化自主可控，加大人力、资金投入，重点保障重大平台和系统建设有一支稳定、可靠的技术队伍，降低外包依赖度。二是整合技术平台，逐年提升应用系统技术平台的统一度。

　5.围绕队伍升级，改进人才培养和管理机制。一是优化人才结构，完善人才梯队建设，重点培养各领域专家和领军人物。二是建立高度专业化的项目管理、质量管理、业务分析、产品设计、技术研发、运维保障等团队。三是建立与科技发展相适应的职级序列，解决科技人才发展通道和职业规划问题。

　科技体制机制改革路径分析 当前，省联社改革相关文件已经下发到各地省政府，金融监管部门对省联社改革不搞“一刀切”。央行提出，要深化省联社改革，提升服务水平，坚持市场化、法治化、企业化改革方向。省联社改革应该坚持：维护县域法人稳定、有效防控风险和服务“三农”宗旨。因此，一方面，加大科技大平台建设投入，实现科技转型升级，赋能行社业务、风控、管理，是省联社改革的重点。另一方面，科技体制机制改革应根据各省联社具体情况，采用更灵活的模式，笔者总结了以下可选路径。

　1.完善省联社科技。在当前省联社科技部的基础上，进一步完善体制机制。一是建立高层委员会及其执行监督机构，负责战略制定，多部门协同，决策、争议点解决及执行监督等。二是实施产品经理制改革，科技开发按照产品维度组织，项目在产品管理下进行。三是树立科技运营理念，将行社与最终用户统一视为客户，打造业务云、知识库、科技的统一平台，完善监管控及审计能力，建设成本管理及跟踪能力。四是建设直达行社的沟通平台，定期进行科技靠前指导、需求调研。五是成立金融科技创新部门，负责理论研究、技术引入、人才培养及试点等工作。六是建设省联社、分中心、行社三级科技体系，充分利用省联社大平台及各地市科技力量，满足行社个性化需求。这种模式改革难度小、成本低、见效快，但制肘多，容易流于形式。

　2.大科技模式。将科技开发部门按产品打散到业务部门去，由业务部门直接负责业务及系统开发。科技部保留架构管理、质量控制、信息安全及运维部门，统一科技建设的技术架构，进行 IT 资产管理、质量管控，主导信息安全管理及科技监管对接，统一运维管理工作，对业务及其开发工作进行后评价。这种模式有利于业务与技术深度融合，有规划性和延续性，业务与科技之间能有效制衡，保障质效性，但容易造成产品间的分隔，行社对接和集成多个产品的难度大，不利于省市县三级科技统分架构的形成。

　3.成立金融科技事业部。在省联社统一战略方针的指导下，按照“集中政策，分散经营”的原则，自主经营、独立核算、自负盈亏，事业部依然按照职能制结构组织，构建产品经理制及省市县三级科技统分架构。事业部职责明确，组织经营权力大，又有经营压力，容易促进发展。但易出现部门的森严壁垒，并增加了管理及财务成本。

　4.成立金融科技子公司。保留科技质量控制及运维部门，其余成立独立法人的金融科技子公司，在人、财、事、权上相对独立。科技可摆脱省联社内部多年形成的各种包袱束缚，对内激发科技引领、创新驱动的活力，对外可进行金融科技输出，大刀阔斧地优化科技文化、改良基因、突破转型。可突破银行薪酬限制，通过更优的激励退出机制，多渠道引入平台、技术及人才，体制机制更灵活，更易适应多层次的行社需求和金融科技快速发展趋势。但是，这一模式改革力度大、成本高，对改革及运营能力要求高。

　党的十九大报告明确指出“创新是引领发展的第一动力”“深化科技体制改革，建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，促进科技成果转化”。对于各省农信来说，做好科技体制改革工作是整合科技力量、提升产品质量，从而更好地服务“三农”小微、落实乡村振兴战略的必要条件。本文分析省联社科技挑战，进而提出的改革思路及四个改革路径，还需根据各省情况深入分析，其成效也需通过实践检验。

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