煤炭企业绩效管理浅议

　　[提要] 煤炭企业绩效管理工作的开展，对于完善企业管理体系、提升企业经营管理水平具有重要意义。本文围绕煤炭企业中的绩效管理工作，对煤炭企业绩效管理工作流程进行分析与论述，并对煤炭企业绩效管理工作中可以使用的方法进行研究与探讨。
　　关键词：煤炭企业；绩效管理
　　中图分类号：F127 文献标识码：A
　　收录日期：2018年3月12日

一、煤炭企业绩效管理流程

　　在煤炭企业中，完整的绩效管理工作包括计划绩效、指导沟通、绩效考核以及绩效改进四个阶段，其中计划绩效是绩效管理工作的起始阶段，在这一阶段中，煤炭企业人力资源管理部门需要与企业员工共同开展绩效目标制定工作并形成相关制度文件；指导沟通阶段则贯穿于绩效管理工作的全过程，在这一阶段中，煤炭企业人力资源管理部门需要帮助企业员工理解绩效管理规定，帮助企业员工解决绩效管理中遇到的各类问题；绩效考核阶段是绩效管理工作中的关键阶段，在这一阶段中，煤炭企业人力资源管理部门需要以绩效管理规定为依据，使用完全的评价指标、科学的考核方法等，对企业员工绩效做出考核与评价；绩效改进不仅是绩效管理工作的目标，而且也能够为绩效管理工作的改革与优化提供依据。在这一阶段中，煤炭企业人力资源管理部门需要对绩效管理工作开展中的问题做出总结，并对绩效目标等内容做出修订。在绩效改进阶段之后，煤炭企业绩效管理工作继续进入计划绩效阶段，并与其他阶段共同构成PDCA循环。
　　为了对煤炭企业经营管理计划做出更好的贯彻，也为了有效规范员工行为、提升员工进取意识与工作绩效，煤炭企业有必要在人力资源管理部门成立专门负责开展绩效管理工作的组织，这一组织需要制定详细的绩效管理制度与具体的实施办法，从而确保煤炭企业中的管理工作能够发挥出明确岗位职责、提升工作效率的功能以及引导员工、约束员工、评价员工以及激励员工的作用。在具体的绩效管理工作中，人力资源管理部门需要围绕绩效管理工作的四个阶段，做好绩效计划、实施、考试、反馈、改进以及结果应用等多方面的工作。在绩效计划阶段，人力资源管理部门需要以煤炭企业经营管理战略与经营管理目标为依据，对战略任务与目标进行分解与层层落实，并将其作为特定考核周期内员工的工作目标，从而生成绩效计划以及绩效考核依据；在绩效实施阶段，在人力资源管理部门制定完善的绩效计划之后，企业员工需要明确自身工作目标，而部门领导则需要对企业员工进行经常性的指导，从而帮助企业员工解决工作问题、完成工作任务。在此过程中，人力资源管理部门需要根据实际情况，对绩效计划做出适当且合理的调整；在绩效考核阶段，人力资源管理部门需要围绕企业员工的勤、能、德、绩等方面开展考核工作，并在此过程中完善考核方法体系以及考核指标体系，从而确保考核工作能够有据可依、有序进行。考核结果需要记录并送报煤炭企业人力资源管理部门，并在进行公示的基础上作为企业员工评优评先中的参考内容；在绩效反馈阶段，人力资源管理部门需要了解企业员工对考核结果所持有的看法，并负责解决企业员工所具有的疑问，从而发挥出绩效考核结果公示的作用；在绩效改进阶段，人力资源管理部门则需要对绩效结果和绩效计划进行比对，发现二者差距、查明相应原因，并制定改进计划，从而确保绩效管理工作得以持续的优化；在绩效考核结果的应用过程中，人力资源管理部门可以将绩效考核结果应用于薪酬管理系统、人员调配系统、人力资源开发系统以及人力资源规划系统当中，从而促使绩效考核工作彰显出自身的价值。

二、煤炭企业绩效管理方法

　　（一）目标管理法。1954年，彼得·德鲁克通过《管理实践》提出了“目标管理法”，这种管理方法一經提出就在美国得到了较快的普及。目标管理法将激励理论、控制论、系统论作为基础理论，并强调企业成员通过民主协商形式明确工作目标。目标计划、目标分解，是目标管理法实施过程中的关键阶段，其中，目标设置需要将SMART作为重要依据，即确保目标体现出具体性、可衡量性、可实现性、时限性以及与目标的切合性等。相对于其他绩效管理方法而言，目标管理法的优势主要体现在四个方面：一是目标不仅体现个人绩效，而且服务于企业发展战略；二是考核内容反映企业部门或者员工工作中存在的问题，并发挥出提升部门绩效或者员工绩效的作用；三是评价标准具备方便观测且能够全面反映企业运营管理流程的特征；四是考核对象是考核计划制定工作中的重要参与者，这有利于考核对象主观能动性的发挥。当然，目标管理法虽然是现代绩效管理工作发展的基石，但是这种管理法也并非能够使用与所有的管理需求和管理情景，如部门、岗位所具有的差异决定了工作重点存在差异，因此目标管理法不仅难以制定统一目标，并且考核结果很难进行横向对比。与此同时，煤炭企业经营管理活动所面临的环境变化，会对企业经营管理目标产生影响，而这也要求目标管理法所具有的考核标准、考核目标等进行调整。
　　（二）KPI考核法。KPI考核法即关键绩效指标考核法，这种考核法以二八法则作为理论基础，即企业员工80%的业绩由员工20%的关键行为所创造，因此在企业绩效管理过程中，强调对“20%关键行为”的考核，就能够对部门或者员工的整体绩效做出反映。在煤炭企业人力资源管理部门使用KPI考核法开展绩效管理工作的过程中，煤炭企业人力资源管理部门需要明确企业发展目标以及发展目标下对企业员工所提出的要求，从而掌握绩效考核的重点，找到KPI中的关键内容。
　　当然，KPI考核法的应用对煤炭企业人力资源管理部门也提出了一些要求：首先，煤炭企业人力资源管理部门需要对煤炭企业经营管理现状与目标、人力资源现状与发展方向、行业资料等信息做出全面且准确的掌握，从而为KPI体系的设计提供依据；其次，KPI考核法的实施需要较多的环境因素作为支撑，如良好的企业文化、人力资源管理体系、良好的沟通机制以及重视绩效考核与管理的决策等。
　　（三）BSC考核法。BSC考核法即平衡计分卡考核法，这种考核法由哈佛商学院两位教师提出。BSC考核法主要关注四个考核角度，即从财务角度开展绩效考核与管理，为企业创造最大利益；从顾客角度开展绩效考核与管理，在提升客户满意度的基础上拓展企业利润空间；从内部流程角度开展绩效考核与管理，加快企业运营管理效率、提升企业运营管理成效；从学习与发展角度开展绩效考核与管理，实现企业员工与企业的协同发展。相对于其他绩效管理方法而言，BSC考核法在煤炭企业绩效管理工作中彰显出了明显的优势，如绩效管理中的非财务指标与财务指标更为均衡、考核范围更加全面等。当然，BSC考核法也具有一定的缺陷，如欠缺完善、明确的指标权重，继而制约考核结果准确性与客观性的提升等。与此同时，BSC考核法在煤炭企业中的应用也需要满足四个条件，即煤炭企业决策层的支持、绩效管理与职业能力发展以及薪酬挂钩、较高的非人工操作水平和人力资源管理部门战略地位的提升。
　　（四）360度考核法。360度考核法强调考核主体的多维度与考核方法的多元化，并且强调对企业员工工作态度、努力程度以及结果的考核，而为了进一步提升考核范围的全面性，工作态度、努力程度以及结果又可以细化为多层指标，工作态度可以分为员工是否能够严格规范自身行为、为企业发展献言献策等。相对于其他绩效管理方法而言，360度考核法所具有的优势主要体现在：一是依托于多维度考核主体所开展的考核工作，能够提升绩效考核工作的公正性与客观性；二是不同部门、不同人员之间的相互评价，对于强化部门沟通、人员协作等具有重要意义。当然，360度考核法也具有一定的弊端，参与主体过于复杂为考核结果和反馈信息的收集带来了困难等。在使用360度考核法开展绩效管理工作的过程中，不仅要求严格贯彻保密原则，而且人力资源管理单位需要重视激发不同部门与不同人员所具有的责任感，同时需要对不同主体针对其他部门和他人所做出的评价进行取舍，避免无效信息影响绩效考核与管理公正性。

三、结语

　　综上所述，煤炭企业绩效管理工作的开展对于煤炭企业的发展而言具有重要意义。因此，煤炭企业人力资源管理部门不仅需要重视绩效管理工作，而且有必要明确绩效管理流程、了解先进且适应企业实际需求的绩效管理办法，从而为绩效管理工作成效的提升奠定良好基础。
　　主要参考文献：
　　[1]王佳凡.新常态下煤炭企业绩效管理案例研究——基于BSC的视角[J].会计之友，2016.15.
　　[2]杨雪松.企业绩效管理系统在煤炭企业中的应用[J].煤炭技术，2013.32.10.

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