一封离职CEO的来信

编者按

　　这是一个职业经理人和他的老板的通信，也是许多职业经理人和老板 共同的焦虑。我们撷取部分干货，为了帮大家解答职业经理人和老板 在定位、授权、战略配合等方面的困惑。有时候，职业经理人到底应 该被摆在什么位置，行使什么样的权力，是现今许多企业的必答题， 也是送命题。
　　罗总，您好。 尽管我来的这5个月已经刷新了公 司历史上最好的业绩，但我还是决意离开， 这种结局让我陷入了沉重的反思中。

一、反思走入公司的决策

　　1.是因为原因接受了任命，而非因为 目的
　　当初经过跟您和猎头公司协商后，我 对公司进行了为期3周的调研，在呈交管 理诊断报告时，我选择了放弃。之后您花了 大力气邀请我来当总经理，并保证会把权 力完全下放给我，让我大胆地放手去千。我 看出您的变革决心很大，因此接受了这项 任命。
　　问题恰恰出在这里：我是因为原因接 受了任命，而非因为目的。
　　进入公司两个月后，在逐渐意识到公 司过分注重短期效益，授权也远不够充分 时，我提出了离开，但您的诚心又一次打动 了我。我因为您锲而不舍的邀请而接受任 命，却自始至终没有找到留在这里的管理 目的。
　　对于您来讲，在没有足够思想准备、各 项条件尚未完备的情况下，只是因员工的 渴望、管理的现状需要引进外聘的高管，就 匆忙聘请了一个总经理，所以您不能完全 授权。对于我来讲，我可以理解您的做法， 因为我来公司的时间毕竟太短，完全获得 授权也存在风险，我知道公司失败不起，但 作为从业多年的职业经理，我更不愿轻易 看到自己的失败。
　　2.您需要的不是总经理，而是一个总 经理助理或者执行副总
　　您招聘我的目的不仅是想让企业飞得 更高更快，同時也是因为那些熟悉得连乳名 都能随口叫出来的老臣，已跟不上自己的思 路及企业的形势，希望可以借他人之手革除 组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功 楼的朱元璋。

　　今天看来，我们双方的定位并没有在根 本上取得一致。您只是想透过一个外聘的高 管把自己的管理思路贯彻下去，而我们配合 的最大问题便在于此，您似乎从没有意识到 问题的根源或许出在自己身上。对于您的管 理思路，职业经理依之，将因错位导致舍本 逐末;反之，试图改变，往往注定失败。
　　因此，我觉得您需要的不是总经理，而 是总经理助理或者执行副总。您无非是为了 促成我进公司才给我冠以总经理的名头。
　　老板的回信：
　　你我双方的定位问题是我们分歧的根 源。这看似是管理角色的界定，实质上是两 种不同价值观的差异——对“企业安全” 与“企业创新”之间的认识、立场不同。我 考虑的是如何保证企业安全发展，而你注 重的是如何推动企业业绩快速增长。
　　如果推进“改革与创新”会给企业带 来危险和不确定性，那我宁可选择徐徐图 之，而你却把它看成了阻力。同时一味地要 求老板围绕新的方向和政策去改变，并希望 其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？
　　说心里话，我非常认可你的能力，但你 实施的方法，我确实需要权衡。因为成功的 经验需要基于不同的企业环境去检验。

二、反思战略思路的配合

　　1.今天成功的经验，可能是明天失败 的根源
　　我们企业的发展，得益于您敏锐的市 场洞察力和广泛的社会资源。我们是在行 业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行 业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀 起来的。我们赖以成功的增长模式就是复 制规模。
　　尽管您嘴上承认规范管理为第一要务， 但内心似乎更偏好规模效益。可无论是做大 还是做强，都该顺应企业发展的阶段，今天 成功的经验，有可能是明天失败的根源。
　　企业由快速增长到停滞不前，说明企 业发展遇到了瓶颈。此时长痛不如短痛，趁 企业效益还好，市场还给我们喘息的机会， 应尽快把工作重心放到规范基础管理上， 否则等到我们的品牌信誉出了问题再去补 救，为时太晚。
　　2.老板的格局决定一个企业的战略， 有什么样的战略就会有什么样的企业
　　我们企业的竞争形势已经处于从蓝海 跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本 上转变。当行业形势迅速逆转后，我们该 怎么办？我们的核心竞争力在哪儿？靠技 术、管理、市场资源，还是价值链？可在这 些方面我们都没有优势可言。
　　统领全局的企业战略才是企业发展之 大纲。也许我们思路相悖的原因在于：在 老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点 一滴的心血，您对待公司更像是对待自己 的孩子。尤其是随着规模的扩大，对企业命 运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失， 这导致您在战略决策的风险评估和选择 上，为了避免失败更倾向于经验。
　　老板的回信：
　　我承认，在关于如何配合战略思想这 方面，由于沟通的深度不够，我们之间确实 存在一些矛盾。
　　你把业绩指标或公司的效益放到了第 一位，但我的排序是：首先让企业尽可能 地延续下去，其次才是企业的发展。
　　经验告诉我，企业重发展，更要注重安 全，平稳的发展比忽上忽下要明智。
　　你可以把企业当成自己发展阶段的某 个平台，但我不能，企业不是我的孩子，是 我的生金。一旦经营失败，你可以拍拍屁股 走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的 是我，不是你。

三、永远不要做无创见的妥协

　　一个企业成功的80%在于执行力，优 秀的执行力可以发现和弥补战略的失误。 但是在我们公司有一个很奇怪的现象，同 一件事情，不同的人安排会出现大相径庭 的结果。

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