[屡败屡战　惠而浦中国１５年] 惠而浦和三洋什么关系

　　“进入中国市场后惠而浦损失的成本可能超过一亿美元。”惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁李彦毫不掩饰这个数字。这家公司在中国15年的发展之路，常被众多商学院当作外资公司在中国水土不服的案例来剖析。
　　这次，在经历4次不成功的婚姻后，它希望借助第5段姻缘，真正敲开中国的大门。
　　
　　6月9日，惠而浦宣布将向中国市场推出4个系列24款高端冰箱，这也是这家全球最大白色家电巨头首次在中国市场推出冰箱产品。其产品将产自该公司与海信合资投建的浙江长州的工厂，与此同时，这家美国公司宣布关闭其位于上海的独资生产基地。
　　与海信各占50%出资的合作，是惠而浦迈出的颇具风险的一大步，这一次它既不要求控股也不要求共享销售渠道，在品牌上也看不到合作的痕迹，而在此前的合作中，惠而浦则坚持要求获得控股权，并且为此付出了不小的代价。
　　这也意味着，经过15年的曲折前行后，惠而浦在中国的路径又回到了起初：合资――控股――独资――放弃独资――再合资。
　　
　　1亿美元的学费
　　
　　自1994年登陆中国以来，惠而浦先后经历了收购北京雪花冰箱、上海水仙洗衣机、顺德蚬华微波炉和深圳蓝波空调四次与中国企业的合资，不过这四次合作，都不算成功，就连本来在中国市场上已见优势的这四家中国企业，也在合资后无声无息。
　　“原来的失败是因为对市场完全不了解的情况下，一窝蜂地进入市场，在能源储备和人才储备上不足，本来的想法是百花齐放，但有的花败了。”李彦指出，现在，错过了最具优势的发展时间，惠而浦认识到竞争环境已经发生变化，对中国市场的期望值随之降低，“在中国，目前我们成为市场领导者很难，但是我们的目标是：在3-5年后，消费者要买白色家电时，惠而浦是他们要考虑的品牌之一。”李彦说。
　　需要提及的是，从全球范围来看，惠而浦是全球最大的白电制造商，亦是美国《财富》杂志全球500强企业。该公司总部位于美国密歇根州的奔腾港，创立于1907年，在全球拥有73000名员工、70多个生产基地和研发中心，年销售额高达190亿美元。目前拥有滚筒、波轮和搅拌式洗涤等世界领先技术。2008年，惠而浦的洗衣机和冰箱分别以14.5%和14%的市场份额雄踞国际大型家用电器制造商之首。
　　不过，令惠而浦感到尴尬的是，身为公认的“世界白电之王”，虽然15年前就进入中国，但至今尚未真正找到开启中国大门的钥匙。调查机构欧睿信息咨询公司2009年数据显示，惠而浦已连续8年在全球制冷电器的市场占有率中排名第一，但是直到今年以前，其在中国冰箱市场上未能占有一席之地，其空调产品的进入，也是在中国市场上同质竞争到白热化的2008年3月才开始。而其位于上海的洗衣机生产基地，虽然在4月7日关闭前有50万台的年产能，也并无足额订单保证其全负荷运营。
　　惠而浦俨然成了在华跨国公司的一个反面教材。根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年的美国公司，有81％已经实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，付了一笔昂贵的“学费”。“进入中国市场后惠而浦损失的成本可能超过一亿美元。”惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁李彦毫不掩饰地对记者说。这家公司在中国15年的发展之路，常被众多商学院当作外资公司在中国水土不服的案例来剖析。
　　去年4月，惠而浦与海信的第5段姻缘之前，惠而浦已先后经历了4次失败“婚姻”。而失败的主因，似乎还都在惠而浦自己。
　　
　　误判市场 “雪花”飘零
　　
　　凭借傲视群雄的领先技术和雄厚资本，首次登陆中国之时，惠而浦将并购当作进入中国市场的捷径。1994年，老牌的北京雪花冰箱厂与瑞典的伊莱克斯已经“谈婚论嫁”，惠而浦从半路杀出，横刀夺爱，硬是从“老冤家”手中抢过雪花，揽入自己怀中。
　　1995年2月，惠而浦与雪花合资共建北京惠而浦－雪花电器公司，公司注册资本2900万美元。可以说，作为全球“白电之王”，惠而浦的技术与资金都足以保证惠而浦－雪花联姻的成功。但是，选择了在合适的时间进入中国市场，却没有选择合适的对应方案：并购雪花后，惠而浦没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键之处对雪花进行改造，只是在原材料质量上进行“修补”。至今仍被业界拿来作笑料的例子是，当时惠而浦虽然早就拥有世界领先的无氟冰箱技术，却认为中国是发展中国家，消费者短期内难以接受价格较高的无氟冰箱，于是仍然以雪花的老产品为载体，继续生产有氟冰箱。
　　不料，国内很快刮起无氟冰箱热，海尔、新飞、美菱、容声四大国产品牌迅速崛起，占据了国内75％的市场份额。一年后，当惠而浦合资厂的有氟冰箱上市时，中国冰箱市场早已是无氟冰箱的天下。惠而浦合资厂的冰箱销售情况也就不难想象：延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。虽然后来惠而浦采取补救行动，先后投资1300万美元引进世界上最先进的无氟生产线，但为时已晚，市场早被各路诸侯瓜分完毕。
　　1997年，面对着亏损额高达2.7亿元的现实，眼看扭亏无望，惠而浦不得不壮士断臂，以200万美元低价，将其拥有的股份贱卖给了雪花，惠而浦冰箱含泪告别了中国市场。再次进入中国市场时，已是2009年的6月。
　　“过去这些年做得不好，是由很多方面原因造成的，其中之一就是对消费者的判断失误，之前并没有把惠而浦最先进最核心的产品放到这个市场上。这也是很多跨国公司在中国运营都曾面临的普遍问题，很多人把中国当成是一个发展中国家来制定政策和销售产品。” 诊断中国市场过去十几年的失误，总结一亿美元的学费，李彦对过去的市场误判认识深刻。
　　
　　控股夺权“水仙”凋谢
　　
　　在与北京雪花冰箱合资的同时，1994年惠而浦还“收编”了上海水仙洗衣机厂。按照双方的设想，这又是一桩美
　　满婚姻：惠而浦技术力量雄厚，而水仙在销售网络上占优，双方可以取长补短，实现双赢。不过这次合作从一开始就陷入了管理权之争的纷乱中。
　　惠而浦认为在合资公司中必须握有控股权，坚持对经营管理权的控制，在生产、销售、管理的环节，都不希望水仙插手。并在两年内把合资公司中的股份由最初的55％提升至80％。在控制经营管理权的同时，惠而浦还清理了水仙原有的销售渠道，它认为水仙已有的完善销售渠道并不适合新的惠而浦洗衣机销售，于是花大价钱建立了自己的销售队伍和渠道，结果在浪费了大量的人力、物力之后，惠而浦自己的新渠道并未真正建立起来，就连水仙原有的完善的销售网络也遭到严重破坏，30家渠道商终止了与水仙的合作关系，最终，难以在市场上见到水仙牌踪影，合资公司连年亏损。
　　2002年7月，惠而浦以900万美元价格收购了上海水仙持有的股份，全资控股了惠而浦－水仙洗衣机厂，独资公司的名字也改为“上海惠而浦家用电器有限公司”，使其成为惠而浦牌洗衣机在中国的生产基地。然而，它陷入了在品牌定位上忽高忽低，让消费者难以适应的窘境中。2009年4月7日，位于上海浦东的这个惠而浦洗衣机制造基地宣告关闭，其产能将整合至位于浙江长兴的与海信的合资工厂。这是后话。
　　
　　蚬华夭折蓝波失色
　　
　　在洗衣机和冰箱领域的失败并没有让惠而浦的霉运结束。上世纪90年代末，惠而浦又敏锐地将目光投向微波炉和空调市场，先后与广东蚬华和深圳蓝波进行合资。遗憾的是，这两次惠而浦仍然没能踩到点子上。
　　1998年，惠而浦投资3000万元，购得蚬华65%的股份。当时，处于上升阶段的蚬华，年产能为40万台，并且还在扩大投资，是中国微波炉市场的第一代霸主。当时的竞争对手、后来取得世界垄断优势的格兰仕才刚刚起步。如果惠而浦－蚬华集中力量攻击，或许日后的微波炉格局会完全重写。
　　不过惠而浦的优柔寡断让有利的形势悄悄溜走。惠而浦当时的管理仍然是“美国式”的，一项市场推进方案，必须经由惠而浦香港亚洲总部，再转到美国全球总部去审批，一个来回要拖两三个月，这导致惠而浦－蚬华在决策上速度总是落后于格兰仕。而且当时微波炉市场变化很快，价格战激烈，惠而浦几经周折后通过的决策总是晚于市场发展。就在惠而浦不紧不慢进行调整时，“扁平快”的格兰仕趁机积蓄力量。当1998年惠而浦追加投资，取得蚬华100％控股权之时，它的对手格兰仕已经如日中天，“价格屠夫”名号响彻江湖，在中国市场已没有多少机会的惠而浦，最终黯然退出国内市场，重拾出口老路。
　　1996年，惠而浦收购了当时知名度不高、市场占有率低的深圳蓝波空调，在被惠而浦收购后，蓝波空调就因流动资金匮乏而陷入困境，令人不解的是，惠而浦总部又决意不提供资金支持，最后来自惠而浦总部的一纸命令，让惠而浦－蓝波直接走上被清盘的命运。2000年8月，蓝波空调被转让给了以色列空调商以莱特公司，宣告了惠而浦在空调行业的失败。惠而浦重返中国空调市场，已是2008年以后的事情了。
　　
　　联姻海信学习交权
　　
　　惠而浦已然意识到，懂得中国市场并非易事。惠而浦扭转颓势的绝招就是：押宝一家中国企业，与其合资。
　　2008年4月，经历4段失意的婚姻、走了很多弯路、交了一亿学费后，惠而浦又开始了新的尝试：与海信合资建立冰箱和洗衣机生产基地，双方各占50％的股权，各自保留品牌和渠道。2009年3月25日，惠而浦与海信又签订了关于空调产业的全球战略合作协议。至此，双方的合作已经覆盖了所有白色家电产品。
　　在生产上押宝一家合作伙伴，这一新策略会让惠而浦更加了解中国吗？惠而浦全球副总裁兼北亚区总裁李彦说这种50%的合资模式，“是研究汽车业在中国的合资模式的结果”。正如同宝马在中国选择了与华晨合作，惠而浦放弃了与国内份额第一、二的格力、美的的外包，而选择了与在国内空调市场名次处于中游的海信合作。即使新的生产基地扩大了产能，但是把合资公司押宝在一家工厂，无疑加大了风险。惠而浦自身如何看待放弃独资的冰洗产能所产生的风险呢？“‘没有舍就没有得’，我觉得我们社会上有非常非常多的资源，就像工厂，其实整个中国家电的产能比真正的需求来得大，为了所谓的独资，而不去利用现有产能，对社会也不是一个负责的态度。” 李彦说。
　　在与海信的合资当中，合资公司的董事长将由惠而浦派出，总经理则由海信派出，这么做，惠而浦充分表明了对于明确分工和交权的诚恳态度：惠而浦在研发和技术领域投入精力更多，制造则由海信方面负责。新生产基地尚未开工，惠而浦就急切地关闭了独资工厂，而在合资公司中，双方协议中规定各自保留品牌和营销渠道，但是并未规定各自品牌在新公司中所占比例。
　　回顾惠而浦15年来在中国的路径“合资――控股――独资――放弃独资――再合资”就会发现，它从合资开始，向控股努力，以独资失败，从放弃独资再合资重来。而从2008年空调回归中国大陆市场开始，惠而浦就表现出了对中国企业的高度依赖性。
　　现在，为了了解中国市场，重新回归冰箱、空调市场，让中国消费者在购买家电时想起惠而浦这个品牌，惠而浦不仅在合资公司中充分放权，管理层也放下身段，李彦这个惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁开始走访零售店面，有近1000家零售店面的促销员都与他认识。
　　“以前老是把中国当作第三世界国家，中国是要便宜，所以便宜只拿不好的东西来，这是不对的。”惠而浦（中国）投资有限公司负责市场部和销售部的商务部总经理钟鸣说道。

相关热词搜索：屡败屡战 中国 惠而浦 屡败屡战　惠而浦中国１５年 近代中国屡战屡败的原因 屡战屡败 屡败屡战精神