领跑中国羊绒制品业的“鄂尔多斯”_鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司

　　中国的40％，世界的30％…… 　　人们不禁要问，这些数字代表什么，它代表着一个有着创国际品牌和温暖全世界远大理想的民族企业――鄂尔多斯集团。 　　在中国正北方，荒漠和草原绵延交汇的深处，有一块富饶而神奇的土地，它就是鄂尔多斯，这是一个因为有了鄂尔多斯集团而被世界熟知的地方。
　　“鄂尔多斯”是蒙古语的音译，其汉语意思是“多个宫帐”，原专指成吉思汗陵墓及为其守护的蒙古部落，后逐步演变成为地理名称，特指“几”字湾以南的大片高原。这里有着因高寒、干旱、多风沙而形成的特殊地理环境，出产着世界上最好的山羊绒。西方人早在100多年前就称鄂尔多斯是“真正的开司米的故乡”，他们凭着先进的加工技术，源源不断地从这里以低廉的价格掠夺开司米这一珍贵的纺织原料。
　　1981年10月，内蒙古伊盟羊绒衫厂(即现在的内蒙古鄂尔多斯羊绒衫厂)建成投产，几经技术改造，到1986年，产品的内外销售已经达到了相当规模，此时，经过多次研究和征求专家意见，最终确定“鄂尔多斯”为其产品商标。“鄂尔多斯”成了人们耳熟能详的羊绒制品品牌，而地处这个偏远西北小城的鄂尔多斯集团公司，开始大踏步地前进，把国内外同行业的竞争对手远远地甩在了身后。
　　
　　一张令人骄傲的成绩单
　　
　　鄂尔多斯集团公司是在改革开放之初的1981年通过补偿贸易方式建立起来的羊绒制品加工企业。经过20多年的持续高额盈利、滚动式发展，现已壮大成为拥有下属企业75家、员工2万多人，总资产逾133．5亿元，同时经营羊绒、商贸、电力、冶金等多种产业的大型现代企业集团，被第50届世界统计大会授予“中国羊绒制品大王”称号。1997年，经国务院批准，鄂尔多斯成为全国120家试点企业集团之一。
　　2005年，鄂尔多斯集团销售收入达到62亿元，外销收入1．92亿美元，利税达到6．53亿元，其中利润3．44亿元。以市场份额稳定、赢利能力稳定、生产技术先进、管理模式成熟为标志，其羊绒产业已进入了成熟期，为集团进军新产业提供了基础条件和基本能力。
　　与此同时，经过20多年的精心培育和倾力打造，“鄂尔多斯”作为中国羊绒纺织业第一个获得中国驰名商标称号的品牌，品牌价值连年攀升，由2000年的27．55亿元升至目前的56．83亿元，位居中国最有价值品牌前列，成为家喻户晓的“中国最具行业领导力和最具发展潜力十大品牌”之一。
　　品牌升值直接表现为企业形象的提升。2005年，鄂尔多斯集团被国家海关总署列入第一批“进出口企业红名单”；被商务部确定为“2005－2006年重点支持的中国出口名牌企业”；被国家旅游局评定为“中国工业旅游示范点”。
　　目前，鄂尔多斯集团的主要产品年生产能力为：羊绒衫1000万件，羊毛绒1200吨，羊绒纱1800吨，羊绒面料70万米，羊绒围巾、披肩100万条，羊绒服装5万套，羊绒衬衫110万件，精纺羊毛衫60万件。“鄂尔多斯”牌羊绒衫获得过国家优质产品金质奖两次、部优奖9次、省优奖34次，先后获得“中国名牌产品”、“市场最有竞争力和影响力产品”等上百种荣誉，并多次获得“全国用户满意产品”、“消费者信得过产品”等称号。
　　目前，鄂尔多斯羊绒制品的生产营销能力已经占到中国的40％，占世界的30％。
　　
　　管理是企业永恒的主题
　　
　　鄂尔多斯集团公司总裁王林祥有一句话叫“管理是企业永恒的主题”。他说：“战略决定成败，细节影响成败。实践证明，一个企业成败的关键在于战略选择是否正确。鄂尔多斯的成功，首先是战略的胜利，其次才是细节的成功。过去，我们成功地实施了以品牌战略、原料战略、营销战略、创新战略、人才战略等多个子战略构筑起来的羊绒产业发展战略，在把握好战略的前提下，具体研究战术的细节问题。如果说战略是制胜的根本，那么细节就是考验我们的执行力。在战略方向明确的前提下，只要我们通过精细化管理，把每一个细节都做好了，堵住每一个可能出现的‘蚁穴’，事业的大堤就会安然无恙。”
　　他表示，经过不断的变革和长期的锤炼，鄂尔多斯集团已经形成了一套以文化理念为先导、以管理制度为载体的先进管理模式，形成了一套包括战略管理、制度管理、全面预算管理、目标考评管理、标准化质量管理、现场精细化管理、人力资源管理等在内的多层次、全方位的管理体系，具备了较强的大集团管理运作能力，形成了具有较强竞争力的管理优势，这也是集团进军新产业、实现战略扩张的必备条件。
　　1999年以来，根据国内外市场形势的变化，鄂尔多斯集团公司审时度势地进行了产权制度改革，向建立现代企业制度和科学的法人治理结构迈出了重要步伐。与产权制度相配套，企业适时地进行了全方位、深层次的企业流程再造，重新调整和规划了集团在内外贸易、科研开发、采购供应、财务运营、事业发展、集团管理、企业文化等专业领域的发展规划和战略设想，以扁平、精干、高效、快速、权变的原则，初步构筑起了适应集团未来发展要求的组织框架和运作机制。
　　在2001年新世纪开始的时候，王林祥确定了鄂尔多斯新的发展战略目标：到2005年，企业的销售收入要达到50亿元，2010年要达到100亿元。也就是说，通过5年的努力，2005年的销售收入在2000年的基础上翻一番；然后再通过5年的努力，2010年的销售收入在2005年的基础上再翻一番。为了实现其战略目标，他提出整个集团的战略发展，其中主业要占到70％。70％意味着70个亿，而中国羊绒的盘子大概才100多个亿。因此，单靠羊绒基本上是一个不可能完成的任务。
　　怎么办?
　　王林祥开始从“创新”两个字上想办法。他把公司的经营项目由羊绒扩展至天丝、莫代尔、大豆纤维等混纺产品。同时，他的目光投放到了羊毛、服装领域之外。2003年，鄂尔多斯集团宣布，投巨资建设煤、电、硅合金联产项目，打造世界最大的硅合金企业。“羊绒产业我已经做到世界第一了，我是要寻找一个次主业，也要做到世界第一!”王林祥这样豪情万丈地说。
　　如今，2005年50亿元的销售目标已经达到，甚至超额完成了任务，而鄂尔多斯的重化工建设也在有条不紊地进行，当初为鄂尔多斯捏了一把汗的人，终于可以露出欣慰的笑容。
　　
　　“三位一体”的营销机制
　　
　　“三位一体”运行机制是鄂尔多斯的个创新。在北京鄂尔多斯科技发展有限公司，品牌与市场管理部部长杨景昆详细地介绍了这种运行机制：“所谓‘三位一体’，是指营销、财务、物流三方面相耳独立，又相互配合。”
　　他告诉记者，鄂尔多斯口前驻各地的分公司，原来是集团公司的派出机构，现在都开始实行股份制运作，各分公司 的经营者都拿出现金入股，到年底按股分红。这样，既体现了全员参与，也提高了经营者的积极性。他们从经济学的角度总结了三种办事模式：一种是花别人的钱办别人的事，这种工作效率是最低的，办事人员也可能是最不负责任的；另外一种是花别人的钱办自己的事；最后一种是花自己的钱办自己的事。这三种花钱办事的办法所得到的结果是完全不同的。经过这些理论探讨后，集团领导对公司进行了股份制改革，让分公司的经营者和业务层拿出自己的钱参与到公司经营中，花自己的钱办自己的事。这样，花钱的时候办事人员就会认真考虑一下，因为你今天花一笔费用，里面就有相当一部分是从你口袋里拿出来的。他们还实行了后续奖励，对公司利润进行按股分红，利润越大，得到的红利越大。
　　从经营的角度实行股改后，鄂尔多斯的营销、物流、财务“三位一体”运行机制开始实施。在新的运行机制中，分公司并没有将产品买断，这些产品的所有权还是属于羊绒集团，这样就需要派出物流和财务人员，对货物和财务进行监管。营销人员负责销售；物流人员负责监控管理货物，财务人员负责监管分公司财务，后两者服务于前者。这样，所谓的“三位”依旧表现为一个整体，各有分工，相互配合，公司的经营更为顺畅高效。
　　为了提高分公司经营人员的积极性，鄂尔多斯集团公司还对各分公司负责人实行了“末位淘汰制”，每年对全国各地分公司的业务成绩进行排序，排在最后三位的，分公司经理撤职淘汰。每一年都有这么一个轮回。
　　目前，“鄂尔多斯”在全国设有33个销售分公司、19个业务代表处、31家配送中心，设有656个商场专厅、77个专卖店、拥有694个加盟商，形成了商场专厅、自营店、加盟店有机配合的营销格局，成为国内纺织行业最大的企业营销网络之一。按照集团的品牌发展战略，为了进一步提升品牌的附加值、扩大品牌效应，提高整体品牌组合的投资效益，鄂尔多斯集团于2003年和2004年分别在北京和上海投资设立男装公司和内衣公司，进军国内男装和内衣的高端市场，近期还将陆续进入女装、皮草、羽绒服和家纺行业。
　　西方有句经典名言：“不要将鸡蛋放在一个篮子里。”在营销学里将销售终端分为赢利型终端、广告型终端和竞争型终端。为了拥有一个具有战略性、长远性的永久推动力且为自己掌控的营销网络，从而进一步提升营销网络水平，2005年9月，鄂尔多斯第一家旗舰店在北京市海淀区开设，营业面积397平方米。作为第一个示范店，该店取得了不俗的成绩，不仅促进了羊绒产品的销售，而且带动了男装、女装、内衣等产品的销售。紧接着，锦州、长春、郑州、哈尔滨等地也有了动作，在未来5年内，鄂尔多斯人将全力打造自己的“百店工程”。
　　鄂尔多斯旗舰店以进一步巩固和发展鄂尔多斯品牌为主旨，全方位展示和销售鄂尔多斯系列产品，其目标是通过超现实的经营定位和管理思维，把鄂尔多斯打造成中国乃至世界市场领域的超级品牌。这样的旗舰店将具备四大特点：发挥品牌优势、追求规模效应、体现完整概念、强化特色服务。其中特色服务包括举办女性服装沙龙、发展会员、辟出专门的顾客休闲休息区、赠送饮品和小礼物等。这四大特点，将形成旗舰店的核心竞争力。
　　在畅销国内的同时，鄂尔多斯产品还远销日本、美国、欧盟等30多个国家和地区，年出口能力在400万件以上。其主要产品被原国家外经贸部列为“第一批重点支持和发展的名牌出口商品”，连续七年被美国最大的百货连锁集团――美斯公司授予最佳供货“五星”奖。公司在洛杉矶、东京、伦敦、莫斯科、科隆、香港、米兰设有7个国际性销售公司和20多家直销店，并在蒙古国建立了加工厂，初步构筑起国际化生产销售服务框架，为发展国际品牌奠定了基础。
　　
　　以技术进步推动产品创新
　　
　　如果说管理是企业的主题，营销是实现利润的手段，那么，技术就是一个企业长远发展的根本。
　　鄂尔多斯集团在鄂尔多斯市建立了自己的技术中心，积极推动技术进步，始终注重产品质量，坚持以技术进步带动产品创新和质量创新。
　　从建厂伊始，鄂尔多斯集团就一直坚持行业国际标准，形成了50多道检验工序、60多个检测点，配备了500多名专职原料、半成品、成品检验人员。1995年以来，引入国际IS09001质量管理标准，建立了从原料、设计、生产、包装到售后服务全过程的质量保证体系。目前该体系已正式通过了中国进出口商品质量认证中心的审核，取得了“IS014000国际质量保证体系认证资格证书”。先进的生产设备加上严谨的质量管理，使产品质量长期稳定地保持在优良水准之上，鄂尔多斯羊绒衫已达到了国际和国家行业优等品标准。“鄂尔多斯”针织纯羊绒服装则连续五年被国际绿色纺织品生态检测协会评定为国际“信心纺织品”。随着公司品牌经营战略的不断推进和发展，公司在技术创新方面的资金投入也逐年加大，平均每年投入近亿元人民币进行技术改造、技术引进和技术开发。目前，集团的主要生产设备已处于世界领先水平，新产品开发和新技术应用位于同行业前列。1999年，鄂尔多斯集团进入国家重点支持技术创新的33家行业排头兵企业行列。2001年，鄂尔多斯集团技术中心被国家经贸委等单位认定为国家级企业技术中心。
　　为了培养技术人才，鄂尔多斯建立了自己的博士后流动站。同时，为了鼓励设计创新，他们还对设计人员实行“底薪+设计提成”的薪酬模式，成立了由销售一线工作者和技术专家组成的内部评审组，对新设计的产品进行评定和打分，然后将产品样品投放到全国订货会上展出，按下单量给设计人员发放提成。
　　
　　壮大自身不忘回馈社会
　　
　　鄂尔多斯的司徽是红色的。公司员工告诉记者，这红色象征着火，象征着鄂尔多斯“温暖全世界”的热情。
　　这个红色的司徽，是鄂尔多斯企业文化的一个代表。
　　20多年来，鄂尔多斯集团形成了自身独具特色的企业文化，在“立民族志气，创世界名牌”的远大理想和“集智、放胆、拓荒、创新”的企业精神的指引和支持下，集团的各项事业取得了长足的进步，企业文化建设体系也日趋成熟。2001年，鄂尔多斯集团公司编写了《鄂尔多斯集团企业文化手册》，并在2003年进行了重新修订，将自身的企业文化发展上升到了理论高度，有力地推进了集团的企业文化建设。随着企业文化建设的逐步推进，他们的企业文化考评体系也逐步完善，考评内容更加全面，考评办法更加科学，考评方式也更加灵活。
　　鄂尔多斯的企业文化还体现在他们的社会责任感上。
　　2005年6月9日，深圳市鄂尔多斯服装有限公司总经理黄健带领公司管理人员，赶赴云南省红河州石屏县异龙镇六家山村，为年久失修、设施破旧的六 家山小学送去10万元用于改建校舍和添置教学设备的捐款，并捐助价值6000余元的文具和图书。
　　六家山村是典型的少数民族杂居村，学校学生傣族、彝族居多，大多数来自贫困家庭。捐款仪式上，云南省青少年发展基金会秘书长沈金鑫、云南省石屏县副县长张碧辉等分别发表热情洋溢的讲话，对鄂尔多斯集团关注社会、关爱贫困地区少年儿童、支持教育事业的行动表示感谢，并宣布将六家山小学更名为“鄂尔多斯希望小学”。捐款仪式结束后，参加鄂尔多斯助学行动的代表和六家山小学的老师、学生进行了座谈、交流，并与贫困学生建立了13对帮扶对子。
　　这只是鄂尔多斯所做公益事业中的一部分。多年来，鄂尔多斯集团公司一直在努力为社会做出自己的一份努力：1998年中国南方地区洪水泛滥，鄂尔多斯捐款200万元；2000年至今，鄂尔多斯已出资100多万援建希望小学近30所；2004年出资100万元资助宋庆龄基金会；2005年出资500万元设立“鄂尔多斯环保志愿服务与生态建设奖”，支持环保事业……
　　
　　从国内走向国际　从轻工走向重工
　　
　　形容鄂尔多斯的发展，总裁王林祥经常用的一个词是“爬行”。
　　事实上，在中国纺织企业为国外贴牌OEM做嫁衣的漫长历程中，鄂尔多斯打造国际品牌并非易事。1998年，美国的艾迪巴尔公司在定货3．5万公斤时才首次使用了鄂尔多斯的商标。此后，鄂尔多斯开始在海外建立自己的专卖店，以扩大市场占有率和影响力，其中美国有6家，英国有2家，在法国购买了14家商店20％的股权，并将最初的外贸商标DOUBLEFISH(双鱼)改为“鄂尔多斯”，以便识别。现在，“鄂尔多斯”品牌价值56．83亿元，王林祥的目标是经过7到10年的努力，实现向世界品牌的过渡。
　　国际化的鄂尔多斯并不能一劳永逸，寻找未来能替代羊绒的主业是集团最大的挑战。羊绒行业虽然利润可观，但发展空间毕竟有限。王林祥说：“羊绒这个盘子的资源是非常有限的，全世界的羊绒只有12000吨左右，中国占到了8000吨，就这么大一点。”他认为鄂尔多斯发展的临界点是100个亿。从20世纪90年代，鄂尔多斯在海南上了医药项目宣告失败；2000年，鄂尔多斯投入上亿元的资金搞了高科技的风险投资，希望找到一两个能作为羊绒产业补充的新产业；2004年，鄂尔多斯选择进入重工业硅合金。王林祥说：“鄂尔多斯在羊绒产业上创造了一个世界第一，我们要通过今天以至今后若干年的努力，在硅合金事业上再造一个世界第一。”
　　2003年，鄂尔多斯集团公司斥巨资建设煤电联产项目，该项目是鄂尔多斯集团按照循环经济模式，实现煤－电－高载能产品加工一体化的综合项目，是一个以资源能源型产业为主导，由初级至高级，配套完善，产业结构合理，产业链条长，资源充分利用的产业集群。煤电联产项目是鄂尔多斯集团在新世纪积极寻求新的经济增长点，适时向第二支柱产业进军，把鄂尔多斯集团进一步做强做大，实现集团二次创业宏伟战略目标的一项重大战略举措。该项目的建成，对于充分发挥地方资源优势，促进资源优势向经济优势转变，保护当地生态环境，推动地方及内蒙古经济迅速发展具有非常重大的意义。
　　中国加入WTO后，随着配额等贸易壁垒的逐步取消，给中国纺织服装业带来了前所未有的发展机遇。鄂尔多斯的战略构想是：经过几年的发展，要在羊绒、煤电双业并举的基础上，进一步培育大化工产业，逐步形成羊绒、煤炭、电力、高载能、化工五业并举、协同发展的产业发展格局，力争早日将鄂尔多斯集团建成一个多元化经营的跨国企业集团，实现鄂尔多斯创世界名牌的宏伟理想。

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