【中国企业“奇特”的印度之旅】奇特的印度乘法口诀

　　中国的部分企业的确到了有实力而客观现实也要求其“走出去”的时候了。不想谈太多的理论，只想结合自己的亲身经历、从我个人的视角――中国某家电集团驻印度经理的视角，来谈点感受。
　　
　　印度，一个非常奇怪的地方
　　
　　英国前首相丘吉尔曾说过印度“是一个非常奇怪的地方”。如果你曾经做过一次比较完整的印度之行的话，那么在行程基本结束时，你会怀疑自己是否来过印度。这一行程中你会经过27个邦，七个中央直辖区，数百个民族区域；数十种宗教文化让你应接不暇；180多种语言，700多种方言，甚至会使你不想开口说话。现代的民主制度、发达的金融市场以及正在完善的市场经济，与根深蒂固的种姓制度、泾渭分明的宗教隔阂以及传统服装的纱丽倩影形成鲜明对比。在这样一个复杂多变、清晰而又模糊的社会，你很难对以下问题给出答案：什么是印度？印度在哪里？
　　印度经济年均增长8%，依靠内需拉动的经济增长模式，让这块古老而又新兴的土地散发着独特的经济魅力。在这个人口平均年龄只有26.2岁的国度里，消费的潜力是很大的。10%的富有阶层消费31.1%的社会产品，10%的贫困阶层消费3.6%社会产品。12亿的人口基数，从奢侈品到低端产品，会让全世界的制造商都疯狂、执着不已。
　　在这个舆论开放的社会里，却有着惊人的制度腐败。为吸引投资而实行的自动审批制度，却常常为安全审查所干扰，甚至夭折。近年快速的经济增长让广大中高阶层受惠。用稍微专业点儿的话说就是，印度市场的增长是以工薪阶层、专业人员和商人为首的家庭数量的不断增长，再加上消费金融业的蓬勃兴起，导致了具有更多可支配收入的消费群体数量陡增。而印度的最贫困阶层并没有得到太大改善。在中国人看来都是不可接受的贫富差距，用正统的经济学观点看来都是接近“革命”线的基尼系数，印度社会居然就是这样地虽小乱不断但大局平稳，底层百姓就是这样地安贫乐道。
　　我曾经问过一名在街边以乞讨为生的贱姓首陀罗：你为什么能接受这样的生活而不去抗争？她的回答很简单：我服从神的安排，我来世会变好。
　　也许这就是印度――民主与腐败，开放与保守，精英与贱民，稳定与冲突，你不能简单地以一个视角和维度去理解印度。印度也许就像一锅汤，里面什么料都有，但只有那个锅和汤合在一起才能代表真正的印度。
　　
　　印度家电市场中的韩国模式
　　
　　在印度的韩国家电企业很令人佩服。在印度最怕的是高温，更怕的是高温过后的一场滂沱大雨，如果又没带伞，这种“水深火热”的日子用不了多久就能直接摧毁你的身体。每当我在烈日之下走访市场，询问经销商印度家电市场状况的时候，印度人开始时总会很防备地以为我是韩国人。
　　的确，韩国人来印度比我们早，很能吃苦。其实我们也很能吃苦，只是这苦吃得比韩国人晚了十年。
　　1991年印度改革开放，同年三星公司就进入印度市场开展调研。在我们不得不佩服韩国家电企业嗅觉敏锐的同时，更感慨韩国家电企业的魄力。1997年亚洲金融危机横扫韩国企业，负债高达180亿美金，三倍于自己净资产的韩国三星处于破产边缘。而就在1997年，三星在印度独资设厂，同年LG在印度投资建厂。1997年到2000年韩国企业的日子并不好过，但是韩国公司坚持在印度市场进行长期巨额广告投入，建立其高端自有品牌形象；重视产品质量和生产效率的提高，重视产品差异化；在经营方面坚持本土化运作，坚持建立研发和调研中心；积极建立和拓展渠道，利用品牌优势，下沉到印度农村市场。三星在印度亏了七年，LG亏了五年，这种摧身断臂、置于死地而后生的坚韧方式，也许只有韩国企业才能做得到。建厂八年后，印度成为三星、LG全球重要的利润中心之一。
　　回顾三星和LG在印度的成功模式，不难发现以下几点：较早地进入并花大力气调研印度市场；长期投入，坚持独资，培育自有品牌，形成强大的品牌力，然后分品牌冲击高中低端市场；本土化经营，策略得当。但最让人佩服的是三星、LG战略清晰，坚持长期巨额投入，即使多年巨额亏损也不动摇、放弃，最后成就了韩系家电产品称霸印度市场。
　　
　　“奇特”的TCL国际化道路
　　
　　提起在印度的中国家电企业，就不能不谈到TCL。TCL的国际化道路有时更像是一种传奇，失败的心酸与扭亏为盈的感慨，富有智慧的海外市场开拓，看似矛盾却奇迹般地融合在了一起，交织在印度市场成为了一条奇特而有趣的国际化之路。TCL进入印度之路其实并不顺利。1999年与印度国有家电企业巴朗展开合作，2001年就发现其有财务欺诈行为。气急之下的TCL毅然退出印度市场。再次回到印度市场，已经是2004年的雨季。
　　2004年TCL收购汤姆逊后，利用汤姆逊原有的在印度销售渠道，快速布点进入。面对强势的韩国家电品牌，TCL避其锋锐，开展农村包围城市的家电战争。一年一度的印度撒红节、灯节、独立日或是共和国日，在熙熙攘攘大街上、商场中或是家电批发市场，身着传统服饰的印度人讨价还价之声不绝于耳，一年中的采购旺季就此拉开序幕。这个时候印度的各大家电企业也会争相开始打折促销。TCL的销售手法似乎更有趣，在旺季开始之前就可以看到TCL团队为家电经销商提供的免费刷墙服务――十分热情地刷掉LG和三星的广告，对愿意换掉LG门头的经销商更是给予奖励。在LG准备营销大战的时候，TCL似乎更注重人才大战，甚至制定了每个月从LG挖来两名员工的任务指标。功夫不负有心人，LG西辛姆营销团队竟然被集体拉到了TCL印度公司。
　　印度人热爱板球，无论是在德里印度门旁的如茵草坪，还是在孟买马拉维世界上最大的贫民窟，你可以随处看到挥舞长板的印度板球迷，而印度的板球比赛广告却长期被韩国企业所把持。“新官上任三把火”的西辛姆很快就将火烧到了印度板球联赛的会场，动用当地资源奇迹般地拿下了当年的板球比赛的黄金广告位置，在当时引起了不小的轰动。
　　每当恒河平原稻谷飘香的时候，印度农民开始收获一年的辛勤劳作。这个时候也是TCL营销团队最兴奋、最忙碌的时候，这也是他们收获的季节。贴挂着TCL广告的大篷车走村串户，深入基层，深入农村！简洁易懂的宣传单，符合印度农民简单、质朴的思维；免费播放电影前后的广告，让印度农民陶醉于歌舞剧的同时也了解TCL的产品；为印度市场专门设计的大功率电视音响，有着震耳欲聋的音响效果，使传统认为声音大就是好电视的印度农民丝毫不质疑TCL的产品质量。
　　印度农民是贫穷的，在收获粮食、出售完农产品后，是他们一年当中不多的有余钱的时候。TCL的营销大军浩浩荡荡开进农村，在月底推行分期付款、赊销等方式，对于只用付首期就可以看到电视享受大功率音响的印度农民来说，这种吸引力是不可阻挡的。
　　
　　让政治风险成为看得见的风险
　　
　　中国的企业家和职业经理人，学商、学法、学经，学理、学工，但很少学文；做营销、做财务，机会、利益面前，很少认真做风险思考。公司决策中，他们眼中满是市场容量、行业增长表格，脑子里萦绕着资产收益率、投资收回周期曲线，充斥着净现值指数、内涵报酬率，当然也会关注风险――法律风险、金融风险、劳工风险等。政治风险虽会被提及，但是从未真正成为其决策中的关键因素。
　　新兴市场国家政治上的不稳定性有时会给海外投资带来灾难性后果。2011年中东局势动乱，才让某些中国企业开始反思在埃及的投资决策，思考穆巴拉克强权30年下的社会究竟是一种稳定还是一种脆弱。2011年白俄罗斯卢布大幅贬值，才让某些企业开始重视几年前的白俄罗斯政治风险报告。谈到印度，了解印度邦与邦之间税制问题的人少之又少，更是不会去评估某些邦执政党与反对派的政治斗争对投资的影响。
　　对政治风险忽视，会让企业陷入更大的风险。因此，必须让政治风险成为看得见的风险。
　　
　　有些钱不能省
　　
　　海外收购是一个组合拳，涉及财务、人力、销售、市场、研发、法务等部门，在公司外部涉及与专业咨询公司、律师和会计事务所、人力资源公司和公关顾问公司间的合作。对中国企业来说，在投资海外之前需要慎重周全的评估和全面扎实的前瞻性调研，充分考虑政府、法律、经济成长、经营理念、消费、劳动力素质等各方面的风险。而对于这些风险的评估必须借助国际或当地专业的咨询公司，需要与当地的律师事务所、会计事务所甚至公关公司展开合作，确保投资并购的合理、安全和顺利进行。
　　昂贵的咨询费用，在大多数中国企业那里有时变成了可以节省的支出。通过海外销售团队了解市场、依靠国内投资团队设计并购方案，这种简单轻率的方式为以后的经营埋下了诸多隐患。
　　2004年，在对法国阿尔卡特公司的收购中，为了节省费用，TCL没有聘请专业的咨询公司，靠自身力量设计收购方案和完成尽职调查。调查做得不深入，对于法规之外的“潜规则”更谈不上透彻了解。这种过于自信和草率的结果，在后来的实践中被证明是省了小成本却花了大价钱。
　　中国企业“走出去”中，尽职调查对投资的成败至关重要，聘请专业的咨询公司、律师和会计事务所并不是可有可无的开支，而是必须承担的成本。
　　同是2004年，同是TCL。在并购汤姆逊时，花了1000万欧元聘请波士顿做关于收购汤姆逊的可行性报告。在对汤姆逊的尽职调查后，波士顿并不看好这桩收购，风险偏大，咨询报告描绘的前景并不乐观。放弃，前功尽弃，巨额的咨询费打了水漂；收购，风险重重，有可能陷入泥潭不能自拔。在豪情与理智之间，TCL选择了前者，之后我们一点也不意外地看到了这场收购的泥潭。
　　其实在收购之初，公司决策层就有了依靠自身经验而对市场做出的判断，这种先入为主的观念意识，通常会在关键时刻发酵。往往是，对市场的雄心战胜了对风险的恐惧，“破釜沉舟”式的冲动战胜了理智。
　　
　　要忍得住亏损
　　
　　投资是一个长期的过程，需要在投资对象国做长期经营的打算。当我们感叹韩国企业在印度成功之时，不要忘记，三星在印度市场连续亏损七年，LG连续亏损五年，TCL连续亏损五年，海尔目前仍在亏损。
　　而大部分中国企业都希望投资马上就能看到回报的心态和作风，使其很难在新兴市场上精耕细作。归根到底还是战略方向不明确，股东和职业经理人之间的关系尚未理清。在公司中，股东通常关注企业的长期发展能力和长期盈利能力，而职业经理人的薪资往往挂钩于当期的利润水平。对外的投资和亏损将直接影响到当期的利润水平，导致职业经理人投资意愿不足和不愿投资。
　　明确战略方向，理顺激励机制，忍得住亏损，将是中国企业在“走出去”过程中必须忍得住的成本。

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