蔡雯　李亚丽：传统媒体如何决胜数字时代?

　　【摘要】作者对英国泰晤士报、英国广播公司和金融时报进行了实地调研,与这些媒体的一些负责人就传统媒体的数字化转型问题进行了交流与探讨。

　　【关键词】泰晤士报;英国广播公司;金融时报;传统媒体;数字化转型

　　数字技术与网络技术的发展促使传媒市场重新洗牌。在这场技术革命引发的惊涛骇浪中,传统媒体如何才能立于不败之地? 不同的媒体会有不同的思考与选择。今年7月我们在英国带着这个问题走访了泰晤士报、英国广播公司(BBC) 和金融时报, 发现这几家久负盛名的传统媒体在竞争策略选择上有着共同的着眼点,这对我们认识传统媒体数字化变革的内在规律或许能有所启示。

　　以整合传统媒体的优势资源提升竞争力

　　已经走过240多年历史的泰晤士报目前正处在数字化转型的关键时期。在这家报社,我们与泰晤士报网络版执行副总编辑帕明德•巴瑞( Parminder Bahra)交谈了近两小时,话题集中于泰晤士报的数字报业实践。泰晤士报于1997年推出网络版,在此之前已经有每日电讯报等少数几家报纸“触网”。10年过去了,报纸网络版的同质化倾向在英国已经出现。

　　英国报业竞争白热化由纸媒蔓延到互联网上并不奇怪。在国土面积只有我国陕西省大,人口只有5800万人的英国,报业市场争夺历来很激烈,新媒体带来的冲击进一步加剧了报业危机。本世纪最初5年中,英国报纸的发行量总体上下降了1 /5,正是这种压力使英国报纸在本世纪初纷纷开始小报化改革。2003年,泰晤士报正式推出了版面缩小一半的小开本以吸引那些乘坐地铁和公共汽车的上班族,发行量有显著上升。相比1993-1996年间该报以“价格战”战胜竞争对手,这一举措显然更有影响。小报化的浪潮后来席卷到美洲,也影响了亚洲。但是,报型的改变、版式的革新并不是挽回读者的惟一方法,更不是最有效的方法。因为世界各地的统计数据都表明, 年轻人接受信息的渠道比之他们的前辈要更加多元化。网络传播与移动载体必将成为新闻与信息传递的主流。传统媒体如果不运用数字技术和新媒体开拓新的市场,将难以应对局势的变化。一场数字报业之战就是在这样的背景下拉开了帏幕。

　　泰晤士报积两百多年办报经验,早已形成了自己的传统与风格。1981年被默多克的新闻集团购买之后,报纸总体风格进一步软化,栏目设置向多元化方向发展,更多地采用大幅彩色照片,还创办了一个很重视视觉效果的杂志型日刊T2作为报纸中相对独立的一叠。2003年改为小开本后, 编辑手法更为灵活。据巴瑞介绍, 目前泰晤士报的发行量是每天65万份, 星期日泰晤士报是每天130万份。这样一份有影响力的报纸如何把自己的优势转移到数字世界中,一开始并不是很清楚,甚至还走了弯路。巴瑞说:“初期的网络版只是转载报纸的部分内容, 在加快新闻更新速度后,一度想追赶通讯社。后来我们认识到这是错误的。通讯社每时每刻都有人在不断更新新闻,而网络版做不到。报纸网络版的定位应该是新闻加评论,重在评论。”

　　现在,网络版每个月的读者约1000万人,页面点击量为每月6500万。1000万网络版读者有45%是国外的,美国读者占35% ,其次是加拿大、澳大利亚、新西兰、印度等国,也有少量中国读者。要为这样人数众多而又种类复杂的受众群体服务,不是易事。

　　当我们问到,泰晤士报网络版是否考虑到国内读者与国外读者的不同兴趣和需求,从而在内容及报道方式上有所不同时,巴瑞回答:“我们已经意识到这一点。有的新闻只能吸引某些地区的网民读者,而有些新闻能吸引全球的读者。如美国总统大选,在国内出版的泰晤士报就不会作太多报道,但网络版因为有这么多美国读者,报道要比报纸起步早,也更有深度和广度。网络版请泰晤士报驻美国记者更多地为自己写稿。另外,因泰晤士报属新闻集团,该集团在美国也有许多媒体,网络版还会与这些媒体合作,实现资源共享。”

　　1000万网络用户中, 既读泰晤士报又看网络版的读者占到22%。我们针对这些数字

　　的问题是:“网络版既要与报纸有联系, 又要有所区别;既要完成对纸媒内容的重新整合,又要根据网络的特点添加新的内容和功能。目前泰晤士报网络版的频道设置与泰晤士报的内容设计是基本一致的,你们在这方面有什么考虑? ”

　　巴瑞回答:“由于网络版的内容主要来自泰晤士报和星期日泰晤士报,内容上有所重叠是无法避免的。但网络版可以充分利用本集团的优势,将集团内各报纸杂志最具实力的栏目进行重新组合, 以一种全新方式呈现给读者。例如我们有一个‘女性’专栏, 内容来源不只一个。有关女性工作的内容取自泰晤士报的专题版,而有关女性健康的内容则取自星期日泰晤士报的新闻版,还有时尚内容来自杂志。‘技术与网络’专栏也是一样。此外就是加强内容的综合性和链接性。网络版与报纸相比,内容更丰富,而且可以链结到其它相关网站,为读者提供更多相关信息。还有,运用多媒体技术, 建立网上社区、网上论坛, 读者可以留言、发表评论,以及声像资料。如这个周五午夜哈利波特第七卷将出版,周六的报纸只能发表一个很短的消息,最多再配一个关于前六本书的小评论,具体情况会请读者参阅网络版。此时,网络版就表现了优势,我们能马上组织人快速阅读全书,在网络版上发表内容梗概和书评,并可以用声像资料报道该书,时效性比报纸强。网络版的重要性体现在,它是报纸的延伸,它提供了一个全新的无缝隙的平台,突破了报纸传统上的局限,可与新闻事件同步,在时效和新闻报道的深度广度上都能有所突破。”

　　在泰晤士报上,我们看到不少新闻稿件的标题旁边有一个“T > > ”的特殊图标,图标下的文字告诉读者该新闻的相关资料或更新内容在网络版上刊登的网址。正如巴瑞所说,报纸与网络版的联动,为读者提供了更多的信息和更高质量的服务。

　　和泰晤士报一样,金融时报也将网络版作为拓展市场的新武器,但比泰晤士报多开发出了一块领地:手机新闻。而且从2003年开始,金融时报还推出了针对中国读者的中文网站(www. FTChinese.com) 。目前负责该中文网站的恰好是本文作者蔡雯早年在复旦大学新闻系读书时的高一级同学张力奋。张先生在自己的办公室里兴致勃勃地向我们展示自己的网站、当天的发稿单和新出炉的手机新闻等,说目前在伦敦的中文网站工作人员只有七八个人,在北京有四十多人。北京的编辑将每天的金融时报翻译成中文传回伦敦,由他们最后选编上网发布。除选登报纸内容外,他认为最精彩的还是自己特约专家的原创稿件。他说,“在金融时报,所有的记者编辑都和大学教授一样享有学术休假,每三年有一个月,大家利用这段时间做研究, 写自己感兴趣的东西。这个制度,还有金融时报重视研究、尊重专家的氛围吸引了一批优秀的人才,他们甘愿放弃银行的高薪,来这里做专栏作家。”在金融时报第一叠的最后一版有一个名为“LEX”的固定专栏,该栏目就是由多名专栏作家撰写的,每日一篇。这个栏目在网站上也是当红品牌,很受读者推崇。负责这个栏目的首席评论家马丁•沃尔夫(Martin Wolf) 曾任世界银行经济学家,他对全球财经的精辟评析获得了世界各地决策人士和学者的高度推崇。传统媒体的优势资源在新媒体上的延伸也由此可见一斑。

　　其实,金融时报网络版(英文版) 一开始也是印刷版的翻版, 工作人员只有15名。2000年2月改版,企图办成全球性的商务网站。现在,网站上除了报纸内容之外,还有各色各样的其他信息和服务产品, 如专题、会议、报告、书籍、资讯等。我们在金融时报上,看到不少新闻稿件末尾有参见其网络版的提示,有些是提供更多的资料或评论,有些是提供报道对象的网址,而专栏作家的文章末尾则都标明了其电子邮箱,供读者通过网络与其互动。该网站创办初期采用免费制,因而迅速拥有了很高知名度。2002年5月开始实行收费制,对不同用户收取75到195英镑的年费,据记载,当时用户量不但没有下跌,反而明显上升。收费后免费试用15天的订户中78%成了签约订户,很多新增用户来自美国以及世界其它国家和地区。[1] 2003年下半年网站首次赢利。2005年金融时报又推出了免费下午版,向订户简要介绍当日重要财经新闻以及评论,但读者如果要获取具体细节,就需要访问网站上的PDF版。到2005年4月,签约用户达到5. 3万名,在线收费已经能够支持网站的基本营运支出。

　　以组织重构、流程再造与新产品研发开创未来

　　当传统媒体将网络、手机等新载体作为自己开拓市场的利器,启动数字工程的时候,必将面临种种障碍与难题,如资金和技术瓶颈、管理难度加大、赢利模式不明、媒介文化隔阂,等等。而要真正实现传统媒体的优势资源向新媒体转化,媒介组织的重构与采编流程再造,也成为当务之急。这几方面的问题目前在英国三家媒体中也都处在研究和探索中。

　　在BBC的新闻大楼里, 我们在几乎每个角落都能看到高悬的电视机正在播放来自世界各地的现场新闻图像,编辑们可从中获得最新的情况,根据自己栏目的需要采用这些素材或进一步向记者约稿。我们还看到网站的编辑与电视新闻编辑在同一个办公室里工作。这些情景令人想到去年BBC新推出的“创造性的未来”计划,这个计划的核心内容就是要筹集数十亿资金开拓数码媒体领域,使媒介形态“超越广电”(Beyond broadcasting) ,创造出一个“按需索取的世界”(World on - demand) ,以吸引更多的年轻人。具体的行动方案包括:重新打造bbc. co. uk网站,开放令所有竞争对手望而生畏的逾40万小时电视节目储备库,容纳更丰富的个人化音视频和用户生成内容, 打造一个类似于新闻集团MySpace.com的网络社区;创办一个全新的针对12 - 16岁儿童的品牌,内容包括长篇剧、喜剧、纪实和音乐节目,并通过宽带、电视和广播等“全平台”( pan - platform) 传播; 为受众通过宽带门户收看收听体育、音乐、健康和科普节目开发更方便的接入方式,即对元数据进行重新分类,让用户更容易在BBC庞大的节目资源库中找到所需内容; 加大对广播、电视、宽带和移动播放器上不间断新闻播报的投入,如尝试把时事新闻节目《全景》改版成10-15分钟的短节目,以满足手机等便携终端用户的需求,从新闻的播报者( broadcaster)向新闻的便利提供者( facilitator)角色演变;提高体育和娱乐新闻的质量,并且任命一名专家型体育编辑;实施“全平台”的BBC音乐战略,鼓励受众通过BBC的播客创办个人化的音乐电台,把BBC建设成为“未签约乐队的最佳去处”;开发一档名为《历史目击者》的增加知识修养的在线节目,鼓励受众自己制作和分享他们在过去100年里的记忆和经验,等等。[2]

　　与我们座谈的BBC国际台( BBC WORLD)负责人里查德•波特( Rechard Porter)说:“创造性未来计划的宗旨,就是要实现广播、电视、网络包括手机的一体化,每周七天、每天24小时,为用户提供他们想获得的信息和服务。”也是为了这个目的, BBC正在进行新闻机构重组,比如让原来分属不同部门的记者编辑坐在一起办公,要尽可能避免过去那种几个部门的记者都出现在同一新闻现场的资源浪费情况。现在,已经基本能做到负责新闻采访的部门给不同的编辑部门提供素材,实现资源共享,降低生产成本。

　　在泰晤士报, 我们同样看到了类似BBC的工作场景,网络版编辑与报纸编辑在同一间办公室里忙碌。网络版执行副总编辑巴瑞说:“你们来的时间非常巧,从这周开始,报纸和网络版的新闻部门合二为一,正式搬到一起办公。媒体融合的目的是把网络版和报纸都办成各自领域最好的传媒,报纸全面深入,网络快速不断挡、不漏报,所谓无缝隙新闻。至于如何才能实现这个目的,我们还要探索。我觉得未来6到12个月会有很大变化。网络版鼓励各个栏目自行找到最适合自己的方式,最终的目标是让记者人人都既给网络版又给报纸写稿。”

　　在金融时报,张力奋听我谈到前两家媒体的做法时不以为奇,说:“我们这里早就这样做了。”2000年2月,金融时报宣布将网站的新闻编辑部与印刷版的新闻编辑部合并,建立共同的新闻编辑部。当时这样做的目的主要是为了避免报纸与网站对同一新闻的报道立场不一致,出现两种声音。合并时,(点击此处阅读下一页)

　　报社对广告队伍、销售队伍、公关队伍和管理队伍也进行了培训, 使他们既懂得印刷版的《金融时报》业务,也懂得电子版的《金融时报》业务。同时还招聘了100名记者。显然, 当时出于“统一立场”考虑的机构重组,实际上对后来实现资源共享和报网一体化起到了决定性作用。

　　在组织重构时,新闻媒体总是面临种种阻力。巴瑞说目前在泰晤士报,年轻记者对待变化适应能力较强,他们愿意为网络版工作,而已经为报纸工作了20或25年的老记者们因为已经习惯了报纸的工作方式,对转而给网络供稿有一定抵触情绪。在人员管理方面,报纸与网络版的编辑记者在雇用合同上的工作时间是一样的,都是8小时,但大家加班都很普遍。网络和报纸工作人员的具体岗位工作要求会有不同,但泰晤士报的指导思想是不以新闻载体来区分工作人员。因为泰晤士报的新闻标准是一样的,集团对于在这两个不同媒体中工作的人员的评价体系也是一样的。

　　比较而言,运用新技术开发新的产品和服务,对于习惯于平面运作的报纸来说难度更大一些。但是在泰晤士报,这方面的努力还是获得不少成果。比如他们发现网络版至少一半以上的读者是通过google、yahoo等搜索引擎才来到网络版的,网络版吸引读者的方式与报纸不同。因此, 就组成了专门的技术小组从搜索关键词着手,每天都密切跟踪,提交给网络编辑部一份名单,列出网上最受关注的关键词排名,网络版的校对编辑会在文字处理过程中尽量多用名单上的关键词,当然前提是保证泰晤士报的新闻标准不会被降低。再比如,他们还在尝试广告的优化配置,即把广告与网站上文章的内容挂钩。目前泰晤士报网络版已经有一套名为“快速( FAST) ”的智能软件系统,如把该系统用于旅游栏目,它会阅读旅游栏目的所有文章,给每篇文章总结出几个关键词,再把关键词相同或相近的10到20篇文章归为一组,然后由记者来检查软件分组是否妥当,因为有时候软件也会出错。最后,根据文章分组进行广告分组,决定哪些广告出现在哪组文章里。现在泰晤士网络版有75万篇文章(已删除了一些老的)可供这种分类和广告配置。这样,就可以进一步提高广告效果,这也是探索赢利模式的一种思路。

　　在英国三家媒体访问期间,我们不断地想起也提起“媒介融合”这个词。其实,英国这些著名媒体的探索都还只是“融合”的起步。传统媒体在“融合”的大潮中正在经历的这场变革,值得每一个传媒人注目和深思、自省和奋进。

　　注释:

　　[ 1 ]参见万鑫《英国金融时报发展策略浅析》, 载中国新闻传播学评论(CJR) http: //www. cjr. com. cn

　　[ 2 ] Creative Future - BBC addresses creative challenges of on - demand[R]. http: //www. Bbc.co. uk.

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