专家学者评说东风日产

　　 　　为什么中国70%的企业都愿意搞独资？这说明融合很难，或者合资之后出现问题，使成本更高。结合东风日产这个案例，我们可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化，形成共同的利益，这是非常关键的问题。从某种角度来说，东风日产是这个方面的标本
　　一个合资企业，想要走得远、走得健康，完全有赖于和谐的企业文化，这是东风日产给我们的启示
　　还有一个质量问题，也跟低成本和所谓的车便宜有关系。我总是觉得车不能乱降价，降价已经降到威胁到安全了。最近有一辆车在国外被撞了一下，稀里哗啦。为什么没有监督车的安全？现在老百姓开车，大家心里都是没有底的，指不定什么时候出什么事。老百姓奔着便宜去了，但是安全却难以保证。这就涉及到社会责任和企业责任。我觉得东风日产在这方面做得很好
　　
　　
　　11月8日，“中外汽车合资企业和谐发展研讨会”在广州召开。150余位学者、专家和企业高层管理人员，以东风日产为案例，围绕“新起点、新价值、新和谐”这一主题进行了深入交流和研讨。
　　与会的领导与专家一致认为：“融和的企业文化”是合资企业可持续发展的保证和动力。作为中国汽车行业投资最大的合资企业，东风日产近两年取得了令人关注的成绩，今年1-10月的销量已超过200%的同比增幅，成为国内发展最快的汽车企业之一。到12月中下旬，东风日产今年的产量已经达到了15万辆。这样的业绩与东风日产构建了一个和谐进取的企业文化，实现合作双方的高度融合密不可分。
　　以下是研讨和座谈的部分内容。
　　
　　中国社科院工业经济研究所副所长金碚
　　
　　东风日产合资两年，他们得出的重要经验是文化的融合非常重要。有的人认为有一套规则制度企业就可以运转了，但是凡是有过实践的管理者都知道，仅仅有这个还不够。在企业里还有一套非正式的潜在的规则，这一套规则和人的文化、和企业的文化密切相关。同样的一件事，甚至对规章制度本身，人们在执行的过程中都是不一样的。
　　东风日产经过一年多的努力，经过磨合，文化上的沟通似乎已经很好了。但是文化是比较复杂的，很多东西很难量化，对企业又非常重要，特别是50:50的合资企业。从管理学来说，中国的管理行为和日本的管理行为尽管有很大的差别，但也有共同的特点。当一个日本公司和一个中国公司放到一块的时候，50:50，两种文化的因素就会使得公司内部的行为很难保持一致，如果不强调非正式制度中的这种沟通和磨合，而仅仅用正式的规章制度来使公司内部的行为保持一致和协调，我相信是比较困难的。所以我说，东风日产仅仅用了一年多时间，就认识到这么一个问题，而且在实践过程中取得了成效，非常值得祝贺。
　　
　　中国名牌战略推进委员会副主任艾丰
　　
　　老子说过道生一、一生二、二生三、三生万物，实际上融合就是二生三，东风日产的文化既不是东风的文化，也不是日产的文化，是这两种文化生出的第三种文化，是二生三，然后三生出万物。我认为想要真正有发展，就是要走二生三的道路。
　　在融合的过程中，对企业家和每一个员工，特别是对中国人来说，很重要的就是培养和发挥协调能力，融合是目标，协调是道路。孔子说合而不同，我们反过来说不同而合。怎样不同而合？第一个就是要沟通，如果你的想法、我的想法相互之间都不了解，怎么协调？第二个环节就是商量，商量的内涵就是求同，沟通之后我们有没有什么共同的利益？哪些东西我们是可以共同做的？协调的基础是共同利益区，找不到共同利益区是无法协调的；第三个环节是妥协，妥协就是存异。合资公司完全相同是不可能的，毕竟后面是两个不同的主体利益。妥协并不妨碍我们的和谐与合作。这三个环节做好了就可以达到协调了。东风日产给我们的启示很重要。这个开端很好，毕竟只有两年时间，要继续走下去，给我们的其他合资公司提供重要的经验。
　　
　　中国人民大学教授彭剑锋
　　
　　东风日产在文化的沟通以及实现和谐的过程中，很成功的一点，就是前期有一个专门的组织机构――行动纲领事务部，专门到企业里做问卷调查，在大量的问卷调查中，中日双方提出了共同的问题，共101个，后来浓缩到10个问题，然后形成一个问卷摆在大家面前：中方的问题是什么，日方的问题是什么，在彼此坦诚的沟通和交流中，大家能够将企业面对的问题真正落到实处，在文化的沟通过程中，回归到最基本的问题上，最后达成共识。
　　一个合资企业要想融合，首先要看企业家有没有这个气魄，很多合资企业之所以达不成共识，是因为缺乏真正站在企业生存发展的角度来思考问题的高层。东风日产之所以能够顺利完成文化的融合，取得一定的成效，很重要的一点是，高层有这样的心态坐下来，他们都是在检讨双方各自的问题，我的问题是什么？我觉得高层的这个心态很重要，如果没有一个好的心态，最终就会形成制衡。其实到了员工那儿，按照制度去执行很容易，合资企业最难的是在高层。
　　
　　智囊传媒总裁傅强
　　
　　我想谈三点。一个是新的起点，如果说历史让东风日产在2003年6月成为了一个旧合资时代的终结者，那么东风日产靠自己的管理实践，可能会开创一个新的时代。新的起点非常重要；第二个是新价值，我在从事研究管理工作的过程中，还没有发现一个行业像汽车行业一样，在近百年来对管理科学有这么大的贡献，不要将东风日产的管理现象仅仅限于他们自身，他们的经验对于中国汽车行业的发展，应该有很大的价值；还有就是新和谐。公司责任将股东、员工、周围的环境等相关利益都涵盖起来了。“新起点、新价值、新和谐”，所以我们可以对东风日产的未来抱以更大希望。
　　中国合资企业里比较容易整合的往往是文化差异比较大的，比如中德之间或者中美之间，中日之间的合作可能更容易些。有时候文化差异大，大家对这个问题容易关注。如果文化差异小，大家反而会忽略了关注和沟通。《智囊》最近完成了杂志到智囊传媒的转化，在这个过程中，我们从东风日产的案例中学到了很多。
　　
　　
　　商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐
　　
　　在全球化的背景下，讨论一个合资企业怎样和谐发展，我觉得应该了解在全球化的背景下，现在的跨国公司在做什么。最近几年，我们研究中心曾经跟着中国集团促进会那些中国大的国有企业，跑了欧美日韩大约30家跨国公司的总部，了解新世纪以来他们的战略结构，特别是新世纪以来新的理念动向。他们提供给我们每年经营报告的同时，还要提交其他的报告，比如说西门子公司提供了一个公司责任报告，爱立信美国公司提供了企业公民报告，有点像是东风日产行动纲领里说的东西。这些提法不同，但是概括起来，就是他们认为，一个企业要做到经济上能够经营好，就要为所有人，包括供应商、客户、所在社区、所在国家等等，创造价值，还要为人类的环境、为所在国的环境负责。调查中发现，这些跨国公司不仅追求利润最大化，同时也是慈善组织。经济全球化背景下的竞争，强调的是互利共赢，要想走向世界，必须接受现代工商文明的要求。跨国公司的竞争已经从过去那种技术、产品的竞争，进一步上升到理念以及道德水准的竞争，理念以及道德水准正在成为企业致胜不可或缺的软竞争力。东风日产的行动纲领体现了全球化背景下现代工商业的最新潮流，他们因而成为这一潮流在中国的一个典范。
　　
　　中国社科院管理科学研究中心副主任张承耀
　　
　　中国汽车消费有几个特征。高油价现在成了一个非常的问题，进口依赖度提升了，还有穷国买大车、富国买小车，反差太大，这里面有政府的原因，也有企业和个人的原因，还有效率问题、能源问题、环保问题、公平问题等等，这中间牵扯的因素很多。在这样复杂的环境下，东风日产进行了重大转折，包括门店适应市场，还有注意今年推出的车型，是与日本同步的，我认为方向是正确的。 　　
　　
　　国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任王忠明
　　
　　我喜欢东风日产，我用的车就是蓝鸟，作为一个车主，我感觉到东风日产的企业文化很温和，不张扬，不骄横，非常管用，技术含量也不低，能够让我免去由于打手机而造成车祸的隐忧，因为它的车载电话非常好使，所以我很喜欢，它也很适合我这样的身份。
　　企业文化之所以成为文化，最本质的特征就是建设性，建设性才是文化，破坏性的那种瓦解的力量，在根本上不是一种文化行为。我们现在看到的文化整合，实际上是对建设性的要求。东风日产就是中方、日方相互之间对建设的需求所产生的新品牌。品牌是什么？品牌是整合资源的产物，比如说东风日产，他们组合成一个新的平台，又能够整合新的资源。从东风日产的发展历程看，用那么短的时间整合那么多的资源，这是可敬可贺的事。
　　
　　商务部研究院高级研究员马宇
　　
　　东风日产的经营模式是目前比较成功的一个案例。在中国十多万家合资合作企业里，这样的成功案例多不多？东风日产的成功用了两年多时间，另外十多万家合资合作企业所用的时间可能更长。为什么中国70%的企业都愿意搞独资？这说明融合很难，或者合资之后出现问题，使成本更高。结合东风日产这个案例，我们可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化、共同的利益，这是非常关键的问题。从某种角度来说，东风日产是这方面的标本。
　　为什么我国几十万家企业，合资合作成功的范例很少？合资合作融不到一块，实际上都有一个基础的原因：制度环境不能让他们融到一块。中方有中方的利益，外方有外方的利益，我们不能否认任何一方的利益，但是能不能找到共同点呢？如何创造和谐的制度环境，让东风日产这样成功的企业能够批量出现，这是一个重要的课题。
　　
　　《经济日报》副总编辑丁士
　　
　　随着经济的全球化发展，合资肯定是一种常态，所不同的是合资企业是来自不同国家不同地区不同大洲，因此有国家利益、民族特色、文化融合的问题，但是众多问题的背后，人的问题还是非常重要的，每一个人都是文化的载体，有不同的个性，跟不同的人合作有不同的结果，我觉得在这个方面，东风日产的领导和员工做出了榜样，这也说明，我们的企业都需要培养文化融合的精神。
　　
　　《中国汽车报》副总编吴迎秋
　　
　　我在中国汽车行业时间比较长，二十多年。我觉得中国汽车行业现在还有许许多多不和谐，还有许多企业刚刚意识到不和谐但是还在不和谐。东风日产两年内居然达到这种和谐，我觉得这很有价值。
　　东风日产的和谐构建、和谐框架的关键点在什么地方呢？现在大家谈的很多的是中国合资企业中话语权的问题，过去在合资企业里，可能外方认为他是世界品牌、世界技术，不需要跟你谈话语权的问题。有专家说争夺话语权是为了利益。但是在问题都解决不好的情况下，还有什么必要来谈话语权呢？没有和谐就没有生命。和谐应该是合资企业里的文化现象，一个合资企业，想要走得远、走得健康，完全有赖于和谐的企业文化，这是东风日产给我们的启示。
　　
　　中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光
　　
　　我感触比较深的，就是东风日产企业文化中的社会责任和企业责任。有的企业它的车是很便宜，但是它的员工工资也很低，也就是五六百块钱，它所谓的便宜是在压低职工福利的条件下实现的，甚至还会随便裁员，如果这样，对企业对职工都是没有好处的。
　　还有一个质量问题，也跟低成本和所谓的车便宜有关系。我总是觉得车不能乱降价，降价已经降到威胁到安全了。最近有一辆车在国外被撞了一下，稀里哗啦。为什么没有监督车的安全？现在老百姓开车，大家心里都是没有底的，指不定什么时候出什么事。老百姓奔着便宜去了，但是安全却难以保证。这就涉及到社会责任和企业责任。我觉得东风日产在这方面做得很好。
　　
　　《经济观察报》总编辑何力
　　
　　中国改革开放二十多年来引进外资，试图采取一种所谓的以市场换技术的战略，围绕着这样的战略是不是成功，中国正在发生一场不大不小的争论。在资讯全球化和产业高度分工的今天，我们对这个问题的视角是不是应该有一点调整？东风日产的本地化、国产化，不仅仅包含产品的本地化、国产化，还有功能服务系统的本地化、国产化，对我们其实是很有启发的。当我们引进外来技术时，大家可能更多是强调那些有形的物质化，所谓的硬技术，在软技术方面只提到管理技术。其实除了技术和管理之外，我们整个功能服务的本地化是不是能够像我们的产品本地化，或者技术引进一样受到重视，也是很重要的。如果大家将来在这样的视角下谈国产化，谈引进技术，谈自主创新，可能不至于走到一个比较狭窄比较简单化的路径上。
　　
　　《中国国家地理》杂志社社长李拴科
　　
　　对一个企业来讲，能不能到一个文化的高度非常重要。中国华人企业极少有富过三代的，极少有百年老店，这里边有很深刻的原因。我爬过很多有名的雪山，也走到过极点，但是这个过程中我们付出的是团队的代价，我们每个人是踏着前面牺牲同伴的尸体爬上去的。户外活动，只要有一个同伴说我不行了，我要下车，所有人都会尊重他，会实行多数服从少数的原则，这是爬山的规则，这是安全，不再有大规模的死亡、伤亡，因为到了极限的边缘，才会体会到人跟自然的和谐、个人跟团队的和谐。对企业来说，这个理念也同样适用，既要有强烈的社会责任感、家庭责任感，同时每一位从业的同事都要有职业的成就感，我可以体会到东风日产团队价值观念的成功，因为只有一个英雄的团队，而没有一个英雄的人物。
　　
　　《北京青年报》汽车版主编孔文青
　　
　　我觉得东风日产的成功，对整个中国汽车企业的启发非常大。这一两年，大家比较关注的是对于中国汽车合资20年的反思反省。我们有时候在底下跟企业交流的时候，听到很多抱怨，他们反映了很多的冲突，双方的不和谐，大家对50:50这样一种组织形式是一种很无奈的态度，比如说董事长是外方的，总经理就可能是中方的，或者一正一负的搭配，很多企业认为现在这种企业架构，不是对企业发展最有利的结构，而是对股权结构的妥协。东风日产在这方面做了非常全新的突破，我觉得这对中国企业有很多的启发。

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