用尿布打败亚马逊 亚马逊中国官方网站

　　作为纸尿布公司的首席执行官感觉如何？至少有一点，你可以在125万平方英尺的仓库里开着电瓶车，在帮宝适等一系列纸尿布货架中飞驰。“这里大约有20个橄榄球场那么大。”马克?罗尔（Marc Lore）说。罗尔现在是Quidsi的首席执行官，旗下有一个年销售量达50万包纸尿布的零售网站Diapers.省略的仓库约有53条通道，卡车从这里把纸尿布运输到美国的20个州，货架的整理全都通过260个机器人完成。此外，库房还留有400万平方公尺的空地以支持公司未来的发展。作为大众消费品零售商来说，规模是一个必要的优势。因为不管你在卖什么，是否在网上售卖，你总是在和亚马逊竞争。
　　罗尔和布哈拉拉在2009年创造了1.省略。在2005年创立之前，罗尔和布哈拉拉就琢磨着怎么让公司的网页看起来专业和可靠。罗尔和布哈拉拉尝试从宝洁公司直接订购帮宝适，但是宝洁公司不向经营时间2年以下的小企业提供批发销售。万般无奈之下他们只好采取一个实际的解决方案，如果顾客在网站上下了订单，公司的雇员马上跑去当地的批发商处购买并发货。在网站推出之后订单数量十分可观，一个晚上的订单数量在20至30之间。虽然罗尔和布哈拉拉从中盈利不多，每一包纸尿布的毛利率只有4%，但是他们证实纸尿布确实在网络市场上有需求。
　　随着经营规模的增长，宝洁公司看到了这一商机，并开始向他们提供批发销售纸尿布。2005年，他们收入约200万美元，没有盈利。2006年，他们投入400万美元的投资，获得了1100万美元的收入，并在弗吉尼亚州租赁了一个仓库。2007年，他们购买了Diapers.省略，亚马逊及其首席执行官杰夫?贝索斯（Jeff Bezos）就受到了两人的关注。“我们对亚马逊非常痴迷，我们很疯狂地学习它。”罗尔说。
　　罗尔和布哈拉拉在管理销售上各有专长。罗尔擅长于管理存货，为订货时间和数量开发了一套算法。他认为何时订货取决于“联合概率”，不仅考虑了每一时刻纸尿布被预订的概率，还考虑到上游供货商运输超时的概率。布哈拉拉和罗尔不同，他对物流方面更感兴趣：“物流真是一个有趣的事情，我花了很多时间思考这个问题。”他们会考虑怎样在一小时内把货物送给住在曼哈顿的顾客，在哪些地方设置库房，是否保证送货时间等事宜。
　　物流对于Quidsi来说是一个竞争优势，因为Quidsi对于价值49美元以上的订单都提供免费送货，并在2天内送达。亚马逊在送达时间上不及Quidsi，虽然亚马逊提供更多的商品，但是Quidsi集中在纸尿布上也使得它的物流工作非常出色。据业内人士分析，Quidsi有实力和亚马逊竞争。虽然Quidsi不是一个公开上市的公司，但是已经得到了业内人士的关注，也有不少业内人士变成了Quidsi的顾客。“自pets.省略，它专注在网络上销售鞋子，在2009年被亚马逊以10亿多美元的价格收购。“对某个产品类别的集中会创造亚马逊难以模仿的效率。”罗翰说，“我认为专业化是电子商务零售业未来10几年发展的趋势。”专业化对Zappos.省略营业1年之内，亚马逊也开始在网络上销售尿布。Quidsi创立了Soap.com，新增了2.省略提供免费送货。Diapers.com也不甘下风，推出在曼哈顿地区当日送货到家的服务，并预计上线一个提供2.省略。
　　不久，亚马逊已同意收购Quidsi，收购价格为5.省略和Soap.省略，Soap.省略等网站。全部以现金交易，交易额5.4亿美元。该公司的两位创始人已经同意与亚马逊签订长期雇佣合同，自此为亚马逊效力。此次收购价格比Quidsi公司在最近一轮风险融资中的估价高出了2亿美元。
　　Quidsi公司的成功让我们看到了在现在竞争激烈的市场下，通过零售业专业化和整合营销物流渠道，发展电子商务，把本来不在网上售卖的商品推上了网络销售，为我们电子商务营销创新提供了新的思路。
　　（摘编自《商业周刊》杂志）

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