“三着棋”救活一个厂|厂气传祺

　　5年再造一个老企业的辉煌 　　张克斌是一位勇于改革和创新的人，他担任山西太原矿山机器集团有限公司董事长、党委书记5年，就使这家长期在低谷徘徊濒临破产的老企业，成功转型为山西省高新技术企业。
　　太矿始建于1925年，至今已有85年历史。在计划经济时期，太矿曾经创出50多项“全国第一”，是我国三大矿山机械制造骨干企业之一。然而，进入上个世纪80年代之后，由于改革滞后，企业连年亏损，太矿被国家列入全国重点亏损企业名单。
　　破冰之举，始于2005年12月山西省委、省政府组建太重集团煤机有限公司，太矿成为该公司的核心企业。时年43岁的张克斌出任太矿董事长、党委书记。当时，企业举步维艰，仅拖欠职工工资就达10多个月。
　　面对重重困难，张克斌带领广大干部职工奋力前行，经过5年的不懈奋斗，终于实现了“建设一个新太矿”的目标。和5年前相比，太矿产品产煤量由1.1万吨增长到4.6万吨，产品订货由6.4亿元增长到35.8亿元，在岗职工人均年收入由1.09万元增长到3.58万元。企业先后荣获“全国煤炭工业优秀企业”、“全国煤炭工业双十佳企业”、“全国用户满意企业”、“山西省高新技术企业”、“山西省模范单位”等荣誉称号。
　　短短5年，张克斌是如何领导太矿实现成功转型的呢？
　　张克斌曾谦虚地表示，搞活企业其实也没有什么奥秘，简单地说，无非就是改革、调整、创新。探寻太矿5年来的奋斗历程，人们都说，张克斌是靠“三着棋”救活了一个厂。
　　第一着棋――改革，让老企业的机制活起来
　　2006年2月8日，刚刚走马上任的张克斌就在太矿职代会上，作了《解放思想，加快改革步伐，实现“十一五”目标》的报告。一场解放思想打翻身仗的序幕，由此拉开。
　　当时的老太矿观念陈旧，机制不活，管理落后。2005年年底，全公司在岗职工4035人，而一线生产工人仅1000多人；处级干部145人，科级干部370人，共有26个部处单位、18个生产经营单位，机构臃肿、人浮于事、管理松散。
　　面对巨大的旧体制惯性及一些人的切身利益，张克斌带领太矿新班子对照沿海优秀企业找差距，冲破重重阻力，大胆对管理体制进行改革。从而建立起“集权有道、分权有序，授权有章、用权有度”的管控模式，为推行企业内部市场化运行新机制奠定了坚实的基础。
　　对组织结构进行改革。将原来26个部、处、室，精简到现在的10个职能部门；对18个生产经营性单位进行资源优化和整合，形成了采掘设备分公司、冶金设备成套公司、润滑液压设备分公司、煤炭洗选设备成套公司、电气设备发展公司、重型减速机有限公司等以产品专业化为主、工艺化为辅的六大产业板块的新格局。与此同时，对职工医院、房地产公司、综合服务公司、技工学校、幼儿园、通用件公司和木模分厂等10家非主业单位，进行“主辅分离、辅业改制”改革，使老企业甩掉企业办社会的沉重负担轻装上阵，有效增强了企业的市场竞争力。
　　对处室和辅助人员进行精简。处级干部由145人精简到53人，科级干部由370人精简到145人，职能处室人员由551人精简到280人，辅助人员由1067人精简到604人。
　　对分配制度进行探索。彻底打破传统的工资制，实行岗薪绩效工资、计件工资等多种分配形式，加大了分配向“营销骨干、技术骨干、管理骨干、生产骨干”倾斜的力度。使职工的收入与本人的劳动成果、工作业绩紧密挂钩，全面激发了关键岗位、关键人员的积极性，激活了企业发展动力。企业每年还拿出100多万元组织专项劳动竞赛，先后有17名技术、营销骨干由于业绩突出喜获小轿车奖励。
　　对用工制度进行规范。用工岗位实行公开招聘制，大专以上学历实行试用制，中专、技校和普通工人实行协议代理制。建立起“就业靠技能、上岗靠竞争、末尾要培训”的用工机制，完善岗位动态管理和人才内部流动机制，为企业加快转型发展奠定了基础。
　　改革，打破了企业旧的体制和机制，激活了生产力。5年来，太矿主要经济指标以年均40%以上的速度增长，一跃成为山西煤机装备制造业的龙头企业。
　　第二着棋――调整，让老企业实现转型发展
　　太矿成为太重煤机的核心企业后，正是“十一五”计划开启之年。资料显示，全国的煤机市场需求量高达900多亿元。面对如此庞大的“蛋糕”，5年前的太矿却力不从心，吃到嘴里的仅有4亿多一点。
　　要迅速把企业做大做强，首要的问题便是资金投入。无论是产业结构的调整、产品的升级，还是产能的快速扩张，都离不开大量资金的投入。而这也正是众多企业，特别是困难老企业所难于破解的一道难题。
　　当时的太矿，仅拖欠银行贷款就好几个亿，破旧的厂房、落后的设备、狭窄的车间，到处都在伸手要钱，哪还有力量再进行大规模技术改造！
　　在严峻的现实面前，张克斌带领领导班子经过反复调研，最终以断臂求生的勇气，提出“退城入园、整体搬迁”的发展新思路。他们利用太重煤机融资平台，筹集资金10亿元，在位于太原市南郊的国家级经济技术开发区兴建煤机工业园。同时，把老企业从繁华的市中心搬迁出来，旧厂区土地共拍卖了14.34亿元。这样，利用土地置换，“腾笼换鸟”，不仅彻底解决了老企业的历史债务包袱、技改资金等企业发展的卡脖子问题，而且更有利于产业的重新布局和产业结构的调整。
　　一张白纸可以画出最新最美的图画。太矿以“退城入园、整体搬迁”为契机，按照“有所为，有所不为”的原则，对产业结构进行了大刀阔斧的调整。一是将主业和核心配套产业搬迁到新建的煤机产业园区，以实现规模化重点发展；二是对产品结构进行优化和升级，按照产业带动性、科技含量和效益等标准，对重点产品如采煤机、掘进机、电气产品和液压控制系统等，进行以升级换代为主要内容的结构调整。经过调整，使公司主导产品结构较好地适应了市场要求。
　　进入园区后，太矿推行专业化生产组织模式下的准时投入、精益生产，实现了“没有进行粗加工的毛坯不进厂”，“不到出产时间的外协件、外购件不进装配场地”的目标。对铸（锻）件、精铸件等热加工辅业单位，太矿按照山西省产业结构调整和规模集群发展方向，搬迁至定襄县、交城县等地发展，实现了“主业做强、辅业搞活”的目标。
　　如今，太矿已顺利搬迁至太原经济技术开发区，成为山西省首家“退城入园、整体搬迁”的国有大型企业。
　　第三着棋――创新，让老企业站在竞争制高点上
　　5年来，张克斌带领领导班子不断加大技术创新力度。
　　现在，太矿形成了与用户联合开发新产品和与科研院所联合开发新产品的研发机制。在省经信委和省科技厅的支持下，集团公司组建了山西省煤机行业技术中心、煤矿装备研究生教育中心、矿山机械CAE工程技术中心、山西省金属轧制精整装备工程研究中心等技术创新平台。通过项目负责制的落实，不断深化“产学研用”技术创新体系建设。
　　由于这个创新体系的建成，太矿极大地提高了自主创新能力，新产品研发速度比过去提高了10多倍。
　　为加快新产品开发速度，在张克斌的力推下，太矿出台了《新产品开发费用提取和分配考核实施办法》，技术费用的使用按各大板块销售收入2%~4%提取，确保资金到位和专款专用。集团公司还对技术中心实行了“特区”政策，“给政策，用能人”，建立了学科带头人、专业研发骨干等多层次人才结构。同时，在“科研项目负责制”的基础上，采取了重奖的办法，使科技人员的人均年收入达到8万元，今年将突破10万元。
　　在重奖创新等一系列新举措的激励下，近几年来，太矿科技人员先后研制出我国第一台智能化采煤机、第一台能割石头的油页岩采煤机、第一台1800千瓦大采高电牵引采煤机、第一台200千瓦半煤岩瓦斯抑爆掘进机和世界最大功率2500千瓦电牵引采煤机等新型装备。
　　据不完全统计，5年来太矿共完成科研项目150多项。其中，930千瓦电牵引采煤机荣获“全国煤炭工业十大科技新产品奖”，1800千瓦电牵引采煤机被国家科技部等四部委联合命名为“国家重点新产品”。
　　今天，站在“十二五”新的起点上，张克斌充满信心地说：“新机遇孕育着新挑战，新挑战孕育着新发展。作为山西煤机装备制造业的龙头企业，我们有信心把太重煤机建设成为‘中国一流、世界著名’的煤机企业集团。”
　　题头照片：张克斌近影。

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