科宝.博洛尼:我们为什么不外包

　　为了降低管理成本，博洛尼在常年的实践中总结出一套标准化的创意流程，所有人都按照这套流程工作，这就像好莱坞大片的商业模式一样有套路可循，
　　
　　作为家居行业营销的领头羊，科宝·博洛尼似乎不太喜欢按常理出牌：从买家装送旅游、网络秒杀、电影植入，到目前正在进行的16间宅、16种生活方式的“1+6不眠派对夜”，总是给人带来意料之外的惊喜。更让人惊讶的是，基本上每一个活动从创意、策划到执行都是博洛尼自己做的，很少外包给外面的智业公司。这要归功于博洛尼品牌推广部一个将近200人的团队。
　　博洛尼品牌推广部经理林周勇告诉《广告主》记者，目前博洛尼品牌推广部按业务分成四个版块，第一个版块负责全国专卖店、体验馆的装修、设计、展示等，这个团队大概有六七十人。第二个版块负责小区行销。例如一个刚开盘的楼盘有1000户住户，这些都是博洛尼的目标消费群体，这个团队就负责与住户打交道，目前有四五十人。第三个版块有将近20人的策划团队，主要负责品牌理念的推广、发布会的举行等。最后一个版块负责互联网营销，博洛尼称之为新媒体计划，这个团队现在有四十多个人。这么庞大的品牌推广部包揽了从创意到执行的一切业务，林周勇自豪地说：“这个团队一年能做300到500场活动。规模有大有小，规模大的活动一场能够签单三四千万。”
　　
　　不外包的三个理由
　　
　　按照常理推算，组建如此庞大的部门，事必躬亲的结果也会使得人员成本升高。那么博洛尼为什么不把部分业务外包给智业公司呢?林周勇道出了以下三点原因：
　　其一，出于信息保密方面的考虑。家居行业在营销领域相比于其他行业整体是比较落后的，博洛尼在长时间的探索中，已经形成了自己的一套营销玩法，在品牌理念、策划、传播、管理等方面在行业里面都是比较领先的， “如果你找一家广告公司，把它教会了，今后广告公司可能会用这些理念、策略去服务竞争对手，岂不得不偿失?”
　　其二，广告公司对家居行业的理解不够深入。家居行业的信息是比较不对称的，这表现在中国的家装文化虽然没有历史，但却是很复杂的，家居产品往往需要提炼出无数的卖点与消费者沟通。如果广告公司对家居行业不够了解，这样一方面很难与广告主方沟通，另一方面也很难做出有深度的创意来。而要了解家居行业的文化、历史等并不是短时间就能做得来的。而是需要长时间的耳濡目染，这对广告公司来说是一种挑战。博洛尼之前也尝试过和外面的广告公司合作，但几家公司提案过后，林周勇还是发现自己的团队想出来的创意比较好，后来就放弃与外部广告公司合作的打算。
　　其三，出于节省成本的考虑。博洛尼是做整体家装的，从宏观层面的装修设计到微观层面的某个产品。客户都在博洛尼购买。这样，广告公司在创意时就要和博洛尼的很多部门沟通，这样沟通的成本就很高。此外，博洛尼签的客户单子金额一般都比较大，如果一场活动签单3000万，那么广告公司可能会收300万的服务费。如果自己做，可能只需要30万就够了。所以还是自己做比较划算。
　　
　　亲力亲为的四个成功招数
　　
　　林周勇坦言，什么业务都自己做的情况有利必有弊。“关起门来有原创文化，但打开门来又有些新鲜的东西进来。”一个创意人员，如果在某个行业沉浸了很长时间，也许会对该行业了解得很透彻，但由于无法接触到其他行业，不能集各家之精华，难免也会有思维不够宽广的局限。为了扬长避短，博洛尼想出了一些招数，让自己在品牌推广方面永不落伍。
　　
　　招数一：创意工业化
　　为了降低管理成本，博洛尼在常年的实践中总结出来一套标准化的创意流程，所有人都按照这套流程工作，这就像好莱坞大片的商业模式一样有套路可循。
　　例如邀请客户到线下来参加活动，标准化的流程中就会有两次电话确认、三次短信提醒。活动之前几天会打一次电话确认是否参加活动，活动的前一天再打一次电话，并且晚上有一次短信提醒；活动当天早上又有一次短信提醒，告诉客户行程路线；活动结束后，又有短信来感谢客户参加活动。这样一套流程执行下来，客户就会觉得公司非常重视他。再如博洛尼经常会给客户做家居方面的讲座，博洛尼对这些讲师的课件及授课方式也有非常严格的要求。如讲师讲课两三分钟后要有一次亮点，一个小高潮，让大家放松一下，这样，品牌信息才能有效传播给客户。
　　之所以能总结出这一套标准化的创意流程，与博洛尼严格的培训体系有关。博洛尼鼓励一线的员工与消费者深度沟通，例如做一个活动，就要求现场的员工仔细观察，当讲师讲到哪个话题时，大家提问题非常踊跃，大家眼睛的瞳孔是放得最大的；在什么情况下，有人开始走了。博洛尼要求员工关注这些细节，把这些信息汇总起来，总结出一个PPT，然后所有人一起分享。谁也不是天生就明白消费者要什么，因此去年林周勇就给品牌推广部的所有人布置了作业，每人要出一门营销领域的课，而且越细越好。例如网络营销，就有人研究怎么样在网上发帖不被删掉，怎么发布网络软文等。评价每一门课成功与否的标准是，你研究的领域在这个部门只有你最明白。研究完后就和大家汇报，大家提出问题后再继续研究，之后再做"?[报，这样几轮下来，员工已经把这个领域搞得很深入，对其他人的培训也已经做完了。
　　
　　招数二：多元化的激励机制
　　林周勇表示，因为担心关起门来可能创意思路不够开阔，所以危机感很强，要时不时的检讨自己，是不是跟不上企业的脚步了，创意方式是不是落伍了?因此，为了经常革新团队的思维方式，整个部门每三个月、半年都会有一次结构的调整，并且制定了多元化的激励体制。
　　例如公司准备举办一个活动，指明了创意的方向，接下来大家都可以天马行空的提方案。不管是做行销的、做品牌的、做网络的，大家都可以按照自己的理解来出创意。然后部门给每个创意评星级。五颗星是最高级，而一颗星就是1000元的奖励。这个机制能够充分调动所有人的积极性，博洛尼的几个好创意就是这么出来的。
　　有段时间，林周勇发现做装修的设计师工作效率特别低，每个人每个月大概干200多平米，而且经常出现推活、不愿干的情况。后来发现是激励体制出了问题，设计师的工资是死的，干得好还是不好、多或者少，区别不大，所以没人愿意多干活。所以公司就把设计师的工资制度改成“A+B+C”体制，A是一个基本工资，设计师什么都不干，还是能拿到基本工资；B是基本工资再乘以一个系数，这个系数的分母是1000平米，分子是设计师做的平米数；c就是设计师做的平米数再乘以每平米的价钱。改了之后，现在一个人可以干到1000平米了，并且是大家抢活干。
　　
　　招数三：主办论坛。各方交流
　　博洛尼会经常联合媒体主办一些营销方面的论坛，邀请其他行业营销领域的重量级A物一起交流，分享经验，以此来拓宽自己的营销思路。例如在4月15号博洛尼就推出了一个家居行业的“湿营销”论坛，邀请行业营销人士就家居行业的SNS营销一起进行交流。
　　
　　招数四：将短板做成平台
　　林周勇表示，他的这个团队有强项也有弱项。因为了解消费者在哪，消费者的需求是什么，所以在策划与客户的面对面活动时，这个团队很有经验，也总是能想出很好的创意，这是强项。弱项在品牌运作这一块，因为团队成员的注意力放在这上面的还比较少，因此公司就把品牌这个部门做成一个平台部门，这个部门可以自己不出创意，但要建立一些制度去招投标，发现社会上更好的资源。博洛尼现在品牌层面的一部分业务是外包的，至于究竟是自己做好还是交给别人做好，公司会有一个判断，如果自己的团队想出来的创意非常好，那就自己做；如果对自己的创意不够自信的话，那就去找外面的社会资源。
　　今后一些可以复制的工作，博洛尼也会考虑外包。例如店面设计，博洛尼在全国有一个设计模板，在上海开体验馆和在杭州开是一样的，这样的店面装修工作就会考虑外包。但是行销类的、召集客户进店的活动策划等，基本上是不太可能外包的。
　　
　　成立in-house公司的可能性不大
　　
　　一些公司当市场部门慢慢发展壮大，承揽的业务也越来越多时，可能会独立出去，成立in，house公司。林周勇很坚定地表示，博洛尼要成立in-house公司的可能性不大。因为之前做过很多成功的案例，已经总结出这个行业的很多营销规则，所以如果博洛尼的品牌推广部独立运作，接单其实很容易，因为这个团队可以向客户保证投入10万能产生500万的销售业绩。但是公司不会让这样做，因为承揽竞争对手的业务赚的佣金相比于公司一场活动的销售业绩还是太少了，而要延揽家居行业之外的客户，又会由于服务经验上的不足不具有竞争优势。

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