我国基金会的人事管理制度探索

　　摘要：由于历史的原因，我国非营利组织发展不充分，为了在社会转型中谋求发展，以基金会为代表的各类非营利组织在组织管理等方面大量模仿借鉴营利组织的管理方式。为了开拓生存空间，基金会的管理中引入人力资源管理成为了必然。
　　关键词：基金会 人事管理 制度
　　一、我国基金会组织结构与人员构成
　　我国的基金会以其民间性、公益性和志愿性，在促进社会和谐、公平、正义方面作出了重大贡献，成为了我国最符合第三部门精神的一个存在。
　　基金会是一个所有者缺位的组织，主要是工作人员受捐款人的委托开展各种非营利公益项目。为了保障资金的正确使用而不偏离基金会的使命，整个组织的团队的构建就显得更为重要。基金会组织结构为三部分：董事会、全职工作人员和志愿者。
　　1.董事会。其成员更类似于企业的独立董事，全部都是不领取基金会薪水的外部人士，是志愿者的一种。这些人有主要的捐赠人、企业家、政治家、社会公众等组成。董事会又分为管理委员会（以下简称管委会）和监督委员会（以下简称监委会）。
　　2.全职工作人员。指的是在基金会领取固定的薪水的工作人员。他们有一定的专业和特长，负责基金会的日常工作。因为全职工作人员与基金会是雇佣与被雇佣的关系，所以他们对于基金会的工作拥有权责关系。全职工作人员大致可以分为两类：一是高级管理人员，二是普通工作人员。
　　3.志愿者。基金会的特殊资源志愿者指的是受到基金会使命的感召而不是出于法律义务或者道义责任，是出于志愿而不是以获得报酬为目的为基金会贡献着自己的时间、精力、能力等。
　　二、我国基金会人事管理制度发展趋势
　　1.专业化的管理者和高素质的人才队伍。无论是“希望全中国的孩子都能上学”还是“消除非洲贫困”，每个基金会都有其组织使命，而这些组织的关注点也各有不同。基金会的工作人员首先要对组织的使命有高度的认同感，认同和支持组织的目标。此外，作为非营利组织的一种，基金会不以利润为目的，而是为符合普世价值的公益目标而奋斗，这就要求基金会人员拥有较高的道德起点和社会责任感。
　　2.特殊的激励机制。基金会属于非营利组织的一种，所谓非营利组织，与非盈利组织不同，以基金会为首的非营利组织可以有盈余；可是其又与营利组织不同，它的结余全部要用于自己的公益项目，而不是由成员享受这个成果，这样就导致基金会普遍缺乏经济激励。国内习惯将从事公益事业的人称为志愿者，这个传统也造成了一个误区：即公益人员不需要经济激励。这样的误区也导致了公众对于全职志愿者权益的忽略。基金会的特殊性导致工作成员在组织内部无法权责一致，也无法按劳所得，因此基金会必须引入特殊的激励机制，要重视物质激励对员工的推动。
　　3.定性的绩效评估。因为基金会是股东和利益天然缺位的组织，所以基金会工作人员的绩效并不能定量地考核。不能单纯地参考公司的评估方式，根据员工筹集的善款的数额或者帮助的对象的人数来评估员工的工作成效。对于基金会工作人员的考核不能定量，只能通过定性的方式。可是定性的考核方式却很难规范化、标准化，这就给基金会的日常工作造成了很大的困扰。因为一个完善的绩效评估系统才能对工作人员做到赏罚分明进而很好地激励他们。没有明确的评估指标，很容易使工作人员陷入两难的境地。定性的绩效评估方式是要求工作人员注重组织的长远收益而不是短期利益。
　　三、政府在基金会管理中的职责
　　全职公益人作为一个行业，他们的权益一直受到大众和政策的忽视。《基金会管理条例》规定基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%，但是并未对基金会工作人员的福利待遇规定最低保障。免费午餐基金会工作人员人均薪资为3500元（税后），这个数字不但低于人力社保局和统计局联合发布的2012北京市平均工资4672元，而且所有工作人员暂无社保等福利。在这样的条件下，工作人员基本的衣食住行都很难得到保障，更没余力考虑进一步的职业培训和战略规划。
　　作为基金会的监管者，政府在管理基金会方面不仅需要继续加强资金的监管，更需要关注基金会人力资源的需求。国家政策与社会舆论要肯定基金会管理人员即是公益人又是职业人的本质，为社会服务是他们的理想与使命，同时也是他们安身立命的方式。只有在最低工资福利保障、工作操守技能培训、人力资源战略规划方面做出详实周到的规定，基金会工作人员才能无后顾之忧地为社会提供服务。
　　目标管理、绩效管理特别是人力资源管理的引进都能帮助基金会更好地完成自己的组织使命。只有在政府的引导与帮助下，基金会才能从根本上实现在人事管理方式的转变。
　　参考文献：
　　[1]萨拉蒙.公共服务中伙伴——现代国家与非营利组织伙伴关系[M].北京：商务印书馆.2008
　　[2]莱斯特·M·萨拉蒙（美).全球公民社会：非营利部门视界[M].北京：社会科学文献出版社,2002

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