013计划组工作指引

　1、目的：

　为统筹生产，使生产有序进行制定本指引。

　2、范围：

　适用于制造部生产计划组。

　3、参考文件

　3.1《文件与资料管理程序》

　3.2《管理评审程序》

　3.3《采购管理程序》 4、定义：

　无 5、权责：

　5.1 制造采购组：部品数量合成材料数量的换算；采购订单的发出、跟进；物料需求表的作

　成；受入不合格品的处理，投诉的跟进；供应商评估、管理；公司对供应

　商联络窗口。

　5.2 制造计划组：制定计划，确定部品生产数量及生产日期。

　 5.3 制造仓储组：采购回的材料及生产的成品收发，保存，出荷。

　6、工作内容：

　6.1 收到营业订单后，根据交货期，生产完成周期（工程参数参照必要），生产现场负荷（生 产信息参考），采购纳入期等参数评估生产排期，依 BOM 对部品进行分解，作成各部

　件的生产计划。

　6.2 因为采购需要时间及购入不良品需要应对，生产计划应提前客户纳期两个星期以上作 成，要有生产命令编号，以年度为单位编成，不重复。每周五下发次周生产计划表。（附 件一）

　6.3 每日发放次日计划生产的生产单。

　6.4 生产计划默认冲压为第一工序，针对冲压作成，后工序加工、包装视为大流水线，跟

　 在冲压工序后生产，保持物料平衡移动，不另做计划。

　6.5 以生产单的回收作为每个生产命令完成的依据。

　6.6 以生产命令的完成作为生产进度跟踪的依据，不依生产数量的累积来跟生产进度。作

　成 生产进度跟踪表。

　6.7 P/O 量大可分批生产，每个批量作一个生产指令编号，LOT NO 可不同，相同的部番客

　 户分为几个 P/O 下单时，每个 P/O 编一个命令号码，但编在一起，由车间生产时合并

　一起生产，LOT NO. 应是相同的，同时作好相应的记录。

　6.8 计划生产数量应参照库存有无、多少，尽量减少库存。

　6.9 如因来料不良、模坏、机坏、紧急插单等不可抗因素而致使现场生产延后时，要调整计 划。

　6.10 生产计划表应参照制定的格式填写相关项目，所需的参考资料应收集存档。

　6.11 定期或不定期召开生产协调会，检讨纳期达成状况，检讨阻碍纳期的瓶颈工序。

　 6.12 营业、采购、生产、仓储、模具、技术等与纳期有关的信息汇集、协调。

　6.13 新规部品量产前准备检讨会的召集，检讨内容包括：工艺参数资料、指导文件的作成

　移交，材料的预备，包材预备，生产现场负荷，仓储负荷，模具移交，技术支援 7、附件

　7.1

　附件一：周生产计划表

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