某公司知识共享愿景共创调研报告

　知识共享

　愿景共创

　——限 世纪愿景咨询有限 告 公司调研报告

　一、公司概况

　20 世纪后期，由于中国经济在改革开放的推动下飞速发展，经济形势变化日新月异。国有企业逐步走出计划经济的桎梏，开始转向自主管理、自负盈亏的经营模式。在这样的情况下，企业的领导者转变了听命于上级的做法，转而探索更加高效而实际的管理方法。同时，民营企业大量涌现，进入了国民经济的各行各业。民营企业家们为了提高企业的劳动生产率，增强企业在市场上的竞争力，也迫切地需要提高管理水平，学习先进的管理知识。特别是进入 90 年代以来，社会变革的速度加快，新生事物层出不穷，国内企业为了适应的日新月异的变化，需要不断调整自身的经营战略，增强企业的适应能力，提高组织的整体素质，更新组织已有的知识结构，必须不断学习，接受新的理念，进行创新实践。

　同时，激烈的竞争迫使企业专注于主营业务，培育核心竞争能力，企业不可能有足够的人力和物力投入到知识的创新和开发上。这时，本土的企业管理咨询行业应运而生并且蓬勃发展，不仅积极引进发达国家的先进管理理念和管理知识，而且在管理理论本土化和实践化的过程中发挥了巨大的作用。本土管理咨询企业为中国企业提供了丰富高质的智力资源，成为了企业管理层的“外脑”，对提高本土企业的管理水平和决策水平做出了巨大贡献。

　世纪愿景管理咨询有限公司正是抓住了这个机遇，在企业管理咨询行业创造了骄人的业绩。世纪愿景企业管理咨询有限公司由 5 名股东发起成立于 1998 年 12 月，注册资金 500 万人民币。公司主要从事企业管理咨询和企业培训业务，服务于各行各业的企业客户，经营几年来建立了良好的信誉，树立了高水平的专业形象。世纪愿景公司 2001 年的销售额达到了 4 千万元，今年第一季度达到了 1500 万元。公司的平均利润率达 40%，年增长率达 20%，均处于行业领先水平。

　二、保证知识共享的组织结构

　世纪愿景公司共有员工 40 人，世纪愿景公司的员工中大专以上学历 100%，本科以上 80%。公司采用职能部制，顺应国际通行的扁平化趋势，建立了简单而高效的组织结构，在总经理和副总经理下设咨询部、市场部、办公室和财务部。

　同时，公司还拥有一个资源实力雄厚的“虚拟”专家库，由来自各行各业的专业人士、资深专家组成。这些专家虽然不是公司的正式员工，但是它们作为公司智力资源的重要组成部分，在公司的运营中发挥了重要作用。

　这样简洁的扁平化组织结构，为世纪愿景公司的知识管理提供了极大的便利，是实现知识共享的基础条件。知识、信息的水平流通和垂直扩散在这样的组织结构的基础上如鱼得水，畅通无阻。

　公司的组织结构图如图 18－1：

　 知识管理渠道

　市场部负责客户的开发和维持，与客户进行前期的联系和谈判，确定项目的内容、任务和工作量，并将项目交给咨询部具体实施。客户部代表着公司的形象，负责公司的公关事务，负责公司的公关事务，进行世纪愿景的品牌推广和强化。

　咨询部员工则总体负责每一个咨询或者培训项目，其主要职能有两个：1、与客户保持密切的联系，深入企业进行实地调研，在充分深入掌握企业情况的基础上做出管理诊断和咨询建议。2、寻求并整合项目所需资源，包括各个行业的专家，资深人士，政府官员和大学教授等。通过借助这些外部智力资源，咨询部才能综合运用专家知识，保证项目完成的高质量和高效率。

　办公室负责公司的人力资源工作和日常行政事务。办公室定期组织各种培训，进行人员绩效考核，组织员工业余活动等。同时，办公室图 图 18 －1 1

　道 知识管理渠道 理 总经理 理 副总经理 咨询部 部 财务部 部 办公室 室 市场部 部

　库 虚拟专家库 图 世纪愿景咨询有限公司组织结构图

　也是公司实施知识管理的核心部门，在总经理和副总经理的直接领导下负责促进员工的知识共享和知识积累，协助员工挖掘隐性知识，管理和维护公司的知识管理数据库。

　财务部负责公司提倡的财务工作，为公司的管理决策提供依据。它所提供的数据支持也为员工的绩效考评和知识管理的成效评定提供了细致而可靠的依据。

　虚拟专家库是公司引以为自豪的特色资产。它有来自各行各业的资深人士组成，在组成结构上具有相对的稳定性，在专家规模上具有较高的成长性，同时由于专业知识的互动性和延展性，虚拟专家库具有巨大的资产增值空间。它为公司的管理咨询和培训工作提供高质量的专业知识和专家意见，是公司强大的外部智力资源。

　在扁平化的组织机构基础上，公司内部和外部形成了两个高速高质运转的信息体。同时，这两个信息体又通过公司的知识管理所形成的畅通的渠道相互连接，互通有无，相互作用，实现了信息共享与增值。

　三、促进知识共享的管理模式

　公司采用了先进的知识管理理念，在企业的管理模式上按照彼得.圣吉的学习型组织的要求运作，形成了独具特色的高效管理模式，在国内的咨询企业中处于领先地位。这一管理模式是世纪愿景公司知识管理的实施系统。其管理模式图如图 18－2：

　 1 1 、共同愿景

　 共同愿景是这个管理模式的核心。公司成立以来，一直以强烈的共同愿景（Shared Vision）来鼓舞、团结员工，将公司凝结为一个整体，为这共同的目标而奋斗。这一共同愿景就是：在中国推行学习型组织的建设。愿景不同于目标，它是产生于目标之前的企业发起人的事业愿望，带有强烈的主观能动的色彩。愿景是一个企业全部理念的核心，是企业凝聚力的来源，是企业的宗旨、目标、战略、计划的基础。员工们正是由于对这一愿景的认同，加入了这个企业，并以之为自己的奋斗目标。在“推行中国学习型组织”的共同愿景的激励下，世纪愿景公司吸引了一批高素质的人才，在管理咨询业创出了一片天地。

　2 2 、领导力

　 领导力(Leadership)是公司管理模式的第二个层次。员工的主观景 共同愿景 力 领导力 构 人力资源结构 市场/ /户 客户 科学的工作流程 产 数据资产 效 企业绩效 图 图 18 －2 2

　图 世纪愿景咨询有限公司管理模式图

　能动性和积极性在共同愿景的激励下，产生了巨大的行动力。而这一行动力必须在公司领导层强有力的组织和协调下才能发挥出真正的效力，以实现共同愿景。世纪愿景公司的核心领导由 5 名发起人组成，他们同时也是公司的股东。领导层具有强烈的事业心和进取精神，具备专业的知识和丰富的实践经验，掌握先进的管理理念和娴熟的管理技巧。因此，他们形成了公司理所当然的核心和驱动力。

　公司领导将员工作为公司最可宝贵的资产，自创办至今一直致力于保护并提高员工的工作积极性，增强公司的凝聚力和向心力。公司一直提倡员工之间的交流、互助，为员工创造各种各样的机会，并以员工的满意度作为评价一位领导的重要指标。这样的领导理念在公司建立之初就已经深入人心，随着公司的一步步发展，更是的到了不断的强化和实施。

　3 3 、人力资源结构

　 人力资源结构是世纪愿景公司管理模式的基础。公司现有员工 40人，分布在咨询部、市场部、办公室、财务部等职能部门。其中，大学本科以上学历的员工占 80%，硕士以上学位的拥有者占 20%。高素质的人才队伍组成了高素质的企业，高水平的组织。同时，公司极力倡导自主学习，积极组织团队学习，不断提高组织的整体知识水平，增强组织的整体能力，以适应管理咨询业不断创新的要求和激烈市场竞争的挑战。并且，公司引以为豪的虚拟专家库则由各行各业的专业人士组成，包括教授学者、企业管理人员和政府官员等。这些行业精英更是极大地提升了公司的人力资源素质和水平。

　企业咨询行业是一个智力密集型的行业，员工在激烈的市场竞争

　中会自然地感到巨大的压力，产生自觉学习的需求。世纪愿景公司针对这样的情况，不仅大力提倡员工自主学习，鼓励员工间的交流、互助，还定期组织各种培训，有针对性地解决员工工作中遇到的各种问题，提高员工的素质。

　4 4 、 市场和客户

　 市场和客户是企业存在和发展的前提。世纪愿景公司凭借坚实的专业基础，优质的高效服务，在业界赢得了较高的声誉，树立了一块名牌。许多企业慕名而来，与世纪愿景公司建立了紧密的合作关系。同时，公司也与国内各个行业协会建立了良好的合作关系，通过他们开发市场。

　公司不仅狠抓市场开发，更是紧紧把握客户维护。每一个项目完成后，公司都会在数据库中为客户设立专门的信息账户，与客户保持密切的联系，即使更新信息，提出新的建议和咨询意见，保证咨询项目与时俱进，紧跟市场变化。老客户的维系就是站稳市场的根据地，不仅能牢牢把握客户忠诚度，更能吸引新客户。

　5 5 、A PDCA 工作流程

　 科学的工作流程是公司创造价值的基础。公司严格实行全面质量管理的 PDCA（Plan, Do, Check, Action）流程进行质量控制，以确保公司的智力产品具有较高的专业水平。公司为每一个项目制定科学的工作计划，严格按照计划实施，并且在实施过程中定期地组织检查和控制，对发现的偏差进行调整，或者根据现实的变化及时调整工作计划。在解决问题的过程中，并不是一个 PDCA 循环就能完成的。公司在经历一次

　循环之后就会巩固成果，提高和修订标准，按照新的更高的标准去衡量现实，发现新的问题，然后去解决它。因此，每经过一次 PDCA 循环，质量管理的水平就提高一个层次。

　6 6 、数据资产

　数据资产是世纪愿景公司的最重要资产之一。公司的数据仓库主要有两个：客户资料数据库和公司知识库。公司现有的客户资料数据库中的客户资料已达一万多个，涵盖了全国各主要行业，客户遍及全国各地。大量而详尽的客户资料，使公司重要的有价资源。公司通过与大量的客户保持良好的联系，公司不仅抓牢了市场，而且及时掌握了各行业的最新动态，始终站在市场的前沿。公司的知识库则存储了公司曾经完成过的每一个案例的详细资料，包括背景信息、行业分析、企业内部分析、研究结果、策划方案和实践结果、公司经验总结等等。公司的每一位员工都有权利随时访问这些信息，有效地实现了知识积累与共享。公司通过这样的方式积累了知识和经验，加强了员工间的交流，传播了公司文化，增强了公司的凝聚力。

　在公司的管理模式中，数据资产管理是具有基础性地位的重要一环。处于信息和知识密集的管理咨询行业中，公司自主地形成了一套完整的数据资产管理制度。每一个咨询项目的全过程都有详细的信息纪录，存在公司的数据库里，并且供所有的员工借鉴和使用。这样，每一个项目所形成的经验和教训都会在公司内部广泛传播，得到来自各个层面的反馈和总结，不仅对该项目的员工有帮助，而且形成了知识的积累和共享，产生了公司的知识财富。这样，公司的专业水平就在一次又一次的知识积累和共享的基础上得到提升，从根本上提高公司的服务水

　准。

　7 7 、企业绩效

　 在广泛而坚实的市场基础上，凭借科学合理的工作流程和先进高效的知识数据库， 世纪愿景公司实现了较高的经济效益。公司 2001 年的销售额达到了 4 千万元，今年第一季度达到了 1500 万元。公司的平均利润率达 40%，年增长率达 20%。

　三、提升知识共享的努力方向

　1 1 、公司发展的经验

　 自 1998 年建立至今，世纪愿景管理咨询有限公司已经取得了巨大的成就，成为了行业的一面旗帜。除了中国经济总体形势的蓬勃发展之外，公司领导层具有前瞻性的管理理念发挥了至关重要的作用。

　（1 1 ）以人为本

　 首先，公司长期重视人才和知识作为安身立命之本的重要性，并且在管理上、制度上、公司文化上落到实处。公司全方位、多角度地关注和保障人才的需求，不仅提供较高的物质待遇，而且在工作的自主性、成就感上提供了巨大的发展空间。公司的项目团队工作制和互助合作的文化氛围，是员工在工作中有足够的自主性和创造空间。员工的个性和创造力在工作中能够得到很大程度的发挥，满足了员工受尊敬和获得成就感的心理需求。不仅如此，针对知识型员工追求个人事业发展和个人素质提高的强烈需求，公司制订并严格执行量才录用、唯才是举的选拔

　制度，定期组织各种不同内容和层次的培训，提供到各个不同行业的企业中完成项目的机会，很好地满足了员工的高层次需求，获得了员工的好评和拥护，极大地调动了员工的工作积极性，提高了员工的忠诚度。

　（2 2 ）实事求是

　 其次，公司在工作中坚持“实事求是”，坚决摒弃咨询行业中的浮夸、虚假风气，切实地做好每一个项目，一点一滴地树立良好的形象。不论项目规模大小，工作量多少，公司坚持要求员工深入实际，必须在深刻了解企业的现实情况的基础上才能做出管理诊断和咨询建议，并且利用全面质量管理的 PDCA 流程来进行控制。公司员工与被访企业密切合作，共同发现问题、分析问题、解决问题。并且在项目结束后，公司依然与企业保持紧密联系，进行项目跟踪服务，解决后续问题。公司严谨求实的一贯作风在很大程度上保证了公司的智力产品的高质量。

　2 2 、公司发展的瓶颈

　 （1 1 ）人才难寻

　 首先是人才招聘难的问题。因为公司的工作性质要求员工必须具有一定的管理知识和管理经验，同时还必须具备即时学习的能力。而且，较好的心理素质和压力承受力也是重要条件。而这样的人才正是中国处于经济转型时期最缺乏也最紧俏的。虽然世纪愿景凭借雄厚的实力和文化亲和力吸引了相当多的高素质专业人才，但是随着业务的不断扩展，公司还是不断地感到人才短缺的压力。

　（2 2 ）共享困惑

　 其次，公司虽然从建立初期其就致力于引进发达国家最先进的管理制度，并将它们应用于本公司的管理实践，特别是在知识管理方面已经取得了较大的进步，但是由于智力型员工所具有的天然特点，公司在面对知识垄断和隐性知识的挖掘上还是遇到了相当的问题。专业人士对于知识的垄断和对信息共享的抵触经常存在，虽然并没有明显表现，但确实在一定程度上影响了公司对于知识共享的努力。而且，即使在一个极为友好合作的氛围中，员工的隐性知识的挖掘仍然是一个颇具技术难度的问题。当然这些并不是世纪愿景公司特有的问题，每一个实行知识管理的学习型组织都会遇到这样的管理瓶颈。

　3 3 、提升知识共享的发展方向

　作为在中国实行学习形组织架构的为数不多的企业之一，世纪愿景管理咨询有限公司是一个成功的范例。在充分吸取它的发展经验的同时，如何解决它现在所面临的问题，是中国管理学界值得探讨的话题。针对世纪远景公司在实施知识管理中遇到的几大问题，我们提出了如下的解决方案。

　（1 1 ）针对人才难寻

　1 1 ）内部挖潜。公司现有的员工都是经过严格选拔的高素质员工，他们不仅具有相当高的知识水平、比较丰富的管理咨询经验，而且都具有强烈的进取心和求知欲，具备迅速的学习能力和较高的悟性。作为典型的智力型员工，他们的潜力是不可限量的。因此，公司在苦于寻求人

　才的同时，应该深刻地认识到公司现有的员工就是一处宝贵的、未被完全开发的矿藏。而且，相对于向外寻求新的人才，公司员工内部挖潜的实际成本要低得多，其附加价值要高得多。

　公司应该进一步加大对员工培训的投入，导入科学的培训管理流程，及时发现培训的需求点，丰富培训的内容和方式，通过提高员工的整体素质来挖掘现有员工的潜力。大量进行内部培训、员工交流，不失为降低成本的好办法，同时也鼓励了知识共享。这样做不仅能够降低人员招聘、选拔和考核的成本，而且能够增强员工的自信心和工作热情，提高员工的满意度，培养员工对公司的忠诚度。

　 2 2 ）充分利用虚拟专家库。专家库不仅是公司对外实施管理咨询和企业培训项目的重要资源，也应该让他们充分介入公司内部培训中来。聘请与公司有长期合作关系的专家进行专门培训，对于成本控制是一个有效的办法，也进一步密切了公司与专家的关系。在这方面，跨行业的综合培训不失为一个好办法。公司为不同行业的专家提供相聚的机会，让他们交流思想，相互促进。专业知识的互动性和延展性得到了充分的体现，从而专家库资产的价值得到了放大和扩展。同时，公司的员工通过与专家的交流，获取自己所需的知识和经验，提高了自身的专业水平。

　 2 2 、针对知识垄断

　知识垄断是每一个知识型企业不可避免的问题。当掌握专有知识的员工认为保持知识的垄断性能够提高自己在企业中的地位，获取别人不能获取的利益时，知识垄断便自然产生了。知识垄断直接阻碍知识共享和交流，极大地损害了公司知识管理的进程。针对知识垄断，我们有

　两种办法，其一是降低被垄断的知识的重要性和稀缺性，损害其垄断价值，使得知识的垄断者自动放弃对知识的独占；其二是引入竞争机制，打破垄断。

　1 1 ）促进知识的创造和积累来降低被垄断知识的稀缺性。公司不仅要积极地进行内部挖潜，鼓励内部员工创造出新的知识，还要从制度上给于充分的保障。在扁平网络化的组织结构基础上，公司要进一步进行项目分权，加强项目的参与性，给于员工更大的自主空间，并且将这样的行为制度化。只有这样，才能充分激发员工的自主性和创造力，促进新知识的创造和积累。同时，在每一个项目完成时，公司应该有完备的规章制度和相应的激励机制来保证项目小组的知识和经验文字化，进行项目成果的积累。

　2 2 ）引入竞争机制，变革激励机制，从而打破垄断。在公司内部局域网建设的基础上，员工在工作中遇到自己和自己所处的项目小组无法解决的问题时，可以通过网络向公司其他员工求助。所有提供解决方案的员工都应该在绩效考评时获得相应的奖励，而提出最佳方案的员工将会得到特别的奖赏。有了完备的激励机制的配合，公司就能够有效地针对知识垄断采用竞争机制，从而消除垄断存在的土壤。

　3 3 、针对隐性知识

　隐性知识是之存在于知识型员工的头脑中，难以进行编码化，从而进行传播和交流的信息和经验，它是知识积累过程中不可避免的技术瓶颈。而在企业管理咨询行业，大量的知识属于隐性知识，极大地损害了知识积累的效果，降低了知识共享的效率，增加了知识管理的成本。在世纪愿景公司中，有两个可能的办法来促进隐性知识的挖掘和传播。

　1 1 ）建立水平的“师徒式”、“教练式”伙伴关系。在每一位新员工进入公司的时候，就像他们分配一为经验丰富的老员工作为“师傅”，让老员工带着新员工进行工作，讲授公司文化理念，传授工作经验和管理经验，以利于新员工尽快地熟悉工作环境，融入公司文化，成为世纪愿景的优秀一员。同时，在“师傅”的指导下，新员工能够学习“师傅”的工作方法，体会“师傅”的工作风格，掌握“师傅”的经验和感觉，这些都是无法编码，无法广为传播的“隐性知识”。然而经过“师徒式”的单项传导，这些隐性知识能够得到新员工的不断传承，至少不至于随着员工的离开而丢失。在项目团队中，团队“教练”则是类似的重要的角色。团队成员在“教练”的带领下工作，由“教练”有意识地进行指导和帮助，通过模仿“教练”的工作方法，思维方式、实践经验，再加上小组的讨论、磨合，融入了“教练”的隐性知识，形成自己的一套见解。这样，“教练”的隐性知识就在项目团队的范围内得到了传播和交流，提高了团队整体水平。

　2 2。

　）建立岗位轮换制度。“师徒式”和“教练式”的水平关系是员工的隐性知识在小范围内得到了挖掘和传播，然而在整个企业范围内，这类知识的交流还是需要通过岗位轮换来解决。岗位轮换不仅全面锻炼了员工的整体素质，提高了员工的适应性和资源整合能力，扩展了员工的视野，提升了员工的思考层次，更重要的是，岗位轮换使得员工将自己的隐性知识带到了公司的不同职能部门，也从不同的部门的员工身上学到了他们的隐性知识。由此，公司范围内的隐性知识流动在一定程度上得到了提高。人员流动所引起的信息流动有效地加速了公司内部知识交流的速度，提高了知识共享的效率。

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