【底特律斗士悲情录】底特律

　　无论是谁坐上驾驶座，通用这辆老式汽车已经歪歪扭扭地朝着一条崎岖不平的险路驶去 　　 　　“星期五，我在华盛顿会见了政府官员。在会议过程中，他们要求我‘让出’通用汽车首席执行官的位子，于是，我就照办了。”两个月前，带着几许酸楚与幽怨，里克•瓦格纳用两个微妙的短句在致公众的公开信里讲述了他被迫妥协，以此换取奥巴马政府给予通用60天运营资金支持的经由。
　　两个月后，被华盛顿挑选出来的瓦格纳的继任者弗里茨•亨德森向纽约破产法庭正式递交破产保护申请，他驾驶的通用汽车正式进入破产保护程序。
　　在电影和游戏的虚幻世界里，庸人们总幻想着自己是拯救世界的英雄。而在底特律这个坚硬的钢铁世界里，没有幻想，没有眼泪。是英雄还是狗熊，结果是唯一的评判尺度。
　　
　　棒球手亨德森
　　
　　当前通用汽车总裁兼首席运营官弗里茨•亨德森，被奥巴马政府任命为新的通用全球CEO时，人们疑惑地猜想：他会是能修好通用老爷车的那个神奇魔术师么?
　　50岁的亨德森大半人生都效力于通用,是个彻彻底底的“底特律动物”。他说话快而直接，常常能痛击问题的核心。作为协助瓦格纳多年的老将，他对通用老爷车方方面面的状况了如指掌。可是，这位坐在通用汽车驾驶位上的司机，每分每秒都能感觉到脖子后美国联邦政府呼出来的热气。
　　
　　对亨德森而言，他个人回旋的余地很小。他所执行的拯救计划，必须先得到资助人――美国财政部的点头。亨德森生性直爽，一贯实事求是，如果奥巴马政府要求他执行的计划，不是为了卖出更多汽车，而是更多关乎华盛顿的政治愿景，他会感到为难。另外，对财政部派来的“汽车行业行动小组”这些工业新教徒，他也需要进行再教育。他说目前他和任务小组之间的沟通，主要是让他们在一个复杂的行业“跟上速度”，“他们可是在救火龙头上饮水”。
　　在很大程度上，亨德森依然延续他前任的道路:通过对通用汽车大规模重组，使得通用在经济复苏之时能够绝地反弹。在提交破产保护之后，他和他的团队将在60天到90天的时间里，将优质资产分离出来，组成一个新通用，美国财政部、美国汽车工人联合会（UAW）以及部分未担保债权人将会是新公司的股东
　　“如果你发掘到一名有才干的下属，就派给他一个艰难的任务。”这是通用已退休的董事长杰克•史密斯的名言。早年，享德森就曾奔赴三大洲扮演过拯救通用区域业务的“大兵”。正是凭借这份辉煌的履历，享德森轻松击败新CEO的其他候选人。“他得到了最多的董事会成员认可，即使是日产复苏缔造者戈恩也不一定能够处理通用复杂的局面，但是阅历丰富的亨德森行！”
　　享德森2004年6月起担任通用欧洲区总裁，也是通用战略委员会成员。他对通用欧洲进行了大刀阔斧的改革，顶住压力对旗下欧宝公司裁员1万人。从今年3月开始，通用欧洲市场开始强势复苏。通用表示，今年欧洲市场将终止5年来连续的亏损，并有望实现超过1亿欧元的利润。而在2003年，它在欧洲的净亏损是2.86亿美元，去年的亏损也接近2亿美元。亨德森的力挽狂澜让他在通用董事会里人气倍增。
　　之前在亚洲担任通用亚太业务区总裁的两年，享德森简化了通用的品牌策略。当时，通用汽车在日本市场品牌杂乱，自家兄弟之间大打出手。亨德森定下策略――只卖雪佛兰。或许，你不能将所有的功劳归于亨德森一人，但是，雪佛兰目前的确是通用全球最畅销的品牌。
　　亨德森还一度出任通用汽车副总裁兼巴西业务部总裁，全面负责通用汽车在拉美的业务运作。他批准开发了针对拉美市场的车型,后来使得公司在这块业务上获得赢利。
　　3年前，亨德森被调回底特律总部，担任通用汽车副董事长兼首席财务官。在瓦格纳的高管班子里，亨德森的大部分精力都用于和美国联合汽车工人协会的谈判。他和工会最后签定的协议，将为通用每年节省几亿的开支。“如果不是弗里兹和他的团队” ，美国汽车工人联合会主席罗•盖特菲评说：“这样的谈判成果是不可能达成的。”
　　在密歇根州大学就读期间，亨德森曾是校棒球队的投手。他常常爱回忆在密歇根的这段吵吵嚷嚷的日子,但是，他不喜欢被棒球里的击球手搞得团团转的感觉。“我讨厌商业书籍，我更喜欢那些写给男人看的垃圾书,譬如罗伯特•卢德卢,克里夫•卡斯乐。”
　　受命于危难之秋，亨德森过去著称的“大胆”与“思路清晰”是否足够让他应付这个糟糕的局面？两年前，亨德森接受《商业周刊》采访时说：“没有一个品牌拥有上帝赋予的免死金牌。”重组后，新通用将只保留别克、雪佛兰、凯迪拉克、GMC这4个核心品牌。
　　现实中没有童话。在下一个60天里，弗里茨•亨德森能否成功地打捞通用汽车这艘冰海沉船，或者重蹈他的前任里克•瓦格纳的个人悲剧？
　　
　　“黄金小子”的悲剧
　　
　　底特律，不相信眼泪。
　　9年前，当45岁的“黄金小子”里克•瓦格纳被宣布成为通用这家全球最大的汽车制造商的CEO时，曾有多少人欢呼过一个“瓦格纳时代”的到来，
　　在瓦格纳走马上任的前4年，通用汽车取得了不错的业绩：尽管市场份额持续下降，但营业利润却较2001 年增长了一倍。他的一系列举措，都为他赢得了好评：如聘请福特公司前任首席财务官约翰.迪瓦恩，担任通用的首席财务官；请克莱斯勒公司70高龄的退休副总裁鲍伯•鲁茨重新出山，主持通用的全球产品设计；果断停产不再赢利的奥兹莫比尔品牌；不顾工会方面的压力，裁员3万余人；特别提出“快速行动”，把通用新产品开发推向一个新高度。通用汽车在美国市场的份额出现了20年来少有的回升，通用股价比“9•11”时期几乎上涨了1倍。
　　幸福时光是如此短暂。从2005 年开始，夜晚的噩梦来临了。一方面，丰田、本田甚至现代这样的对手越跑越快；另一方面，通用汽车最重要的美国市场面临巨亏。2005年亏损额高达106亿美元。具有讽刺意味的是，当时美国的利率位于历史低点，贷款买车非常划算，美国人的消费意愿异常旺盛，却不愿为通用的车掏腰包。
　　为了拯救通用，财务背景出身的瓦格纳给出的方案是进一步降低成本。2005 年10 月，他和工会达成里程碑式的协议，将通用医疗保健支出每年削减30 亿美元；并买断了大量员工的工龄，将通用的在职员工削减了35000人。通过大量关闭北美工厂，裁员数万人，整合通用北美业务长达1 个世纪的“诸侯割据”状况。他所做的一切都是在继续1990 年代通用重组未完成的使命：让通用真正成为一个精干、步调一致的公司；让通用的品牌焕发活力。
　　除了四处救火，瓦格纳还要应对来自董事会复杂的人事斗争。一贯对管理层颇有微辞的通用最大个人股东、投资大亨柯克•科克莱恩安排自己的第一副手杰罗米•约克进入董事会后，一直用各种方式反对瓦格纳的复兴计划。在促成通用、雷诺、日产三方联盟的努力失败后，他不但撤走了董事会的代表，还开始抛售通用的股票。
　　虽然遭遇信任危机，瓦格纳在董事会和媒体面前竭力维护自己的领导权。去年4月，在CBS的电视节目中，在回答“也许现在是你辞职的时候了”的提问时，他斩钉截铁地说：“如果我不认为自己是合适的人，我早就不会干这份工作了。”
　　瓦格纳表现出来的自信和镇定，为他赢得了一位颇有影响力的支持者――股神巴菲特。在看过电视访问后，巴菲特给瓦格纳发传真，称赞他“在讨论问题和解决问题时坦白、镇定和理性”。并表示自己可能有一天买一辆凯迪拉克。在看到瓦格纳的感谢反馈后，巴菲特又回复说，他已经买了一辆凯迪拉克。
　　尽管不断受人诟病，瓦格纳仍然是个地道的绅士。英国《每日电讯报》记者安德鲁说，“在过去的半年里，瓦格纳接受了数不清的媒体采访，搞得自己好像FBI 通缉犯一样，不断出现在世界各地媒体头条中。在我目击的一系列富有攻击性的采访中，瓦格纳的人格和耐心不断受到无礼的挑衅。尽管如此，他仍然用礼貌和谦恭的态度来回应每一个问询者。”
　　《财富》杂志也如此评价：“瓦格纳工作努力、为人善良。假如瓦格纳不是在2009 年3月而是在2008 年1月退休，他可能作为通用汽车最伟大的首席执行官之一被人们记住。”
　　没有人能谴责瓦格纳的工作不努力。继任者亨德森形容他的工作是一天要上3个班。瓦格纳的一天，大部分时间都是在开会，讨论的话题永远是管理、策略、产品和董事会。“如果某一天没有会议，我才能找到工作的乐趣。”午餐时间，他通常在办公桌后面吃块三明治或者一份沙拉草草对付。只有每周五的设计会，或者讨论有关驾驶上的问题，以及和经销商交谈才是他一周中最轻松的时刻。
　　几个月前，当人们挑衅地问他打算离开通用之后做些什么。他依然彬彬有礼地回答说：“有一些事情是我喜欢去尝试的，比如我想当一名好厨师，现在我只能称得上一个美食家。当我真正离开通用公司之后，我会在3个月内什么事情也不做。”
　　
　　底特律的男人们
　　
　　瓦格纳和亨德森并不是底特律历史上唯一两位带着悲情色彩的角色。
　　在这座汽车城，通用的百年历史上，底特律的男人们一次又一次地出演“拯救大兵通用”的角色，剧情悲喜交杂。
　　
　　第一场即是“管理奇才”阿尔弗雷德•斯隆对通用的经典拯救：1920年代，通用汽车公司的缔造者杜兰特因为热衷扩大规模，对公司缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，陷入重大危机，濒临破产。斯隆走马上任，通过设计出基于控制与协调的分权管理原则、精简品牌并进行市场区分、加强财务控制等一系列为日后企业组织管理树下典范的创举，在短短3年内即让通用走上正轨。到1956年斯隆退休时，通用已是世界上最大的汽车公司，斯隆本人也赢得“第一位成功的职业经理人”的美誉。而杜兰特最终落得个在密歇根费林特经营保龄球馆的凄?结局，并于1947年黯然离开人世。
　　通用史上第八位总裁罗杰•史密斯领导的整个1980年代，是通用汽车历史上最艰难的一段时期，财务状况和市场份额并不是那么糟糕，却失去了部分相对竞争优势。罗杰•史密斯一直试图大规模重组通用，以简化流程，最终却以失败告终，并给通用带来了长达18个月的瘫痪。与此同时，以日本厂商为代表的竞争者凭借更精良的制造工艺和更低廉的价格抢占美国的汽车市场。罗杰•史密斯最后还是侥幸地以体面的方式退出舞台。
　　十多年后，瓦格纳对这位命运遭际与他类似的罗杰•史密斯总是心有戚戚。他曾评价史密斯说“他是一位领袖，知道我们必须要接受变化，了解变化，并且学会使之为我所用。在变化迅猛的全球化产业中，罗杰确实是一个真正的先驱”。
　　1992年，当通用再次走到了破产的边缘，在一场宫廷政变中，提振无力的通用老将斯戴普被架空，负责国际业务并曾成功提振通用欧洲业务的杰克•史密斯被“叛乱者”们推上前台。面对亏损高达创美国纪录的235亿美元，通用的第二次拯救拉开序幕。
　　性格开朗的杰克富于决断力并乐于授权。他废除了众多决策委员会，以一个北美战略委员会取而代之，以实现及时决策。仅1992年，就将公司总部的工作人员裁减了一半，并对剩下的人员重新分配。在产品开发，迅速地改进了产品开发程序，并创建了独立的“平台工作组”，同时整合各品牌部门的生产、设计和采购，仅采购中心整合一项就给通用省下近40亿美元。在大刀阔斧裁员的同时，他竟然还奇迹般地修补了与美国汽车工人联合会长期交恶的关系。
　　在杰克的锐意进取之下，通用迅速地恢复了元气，尽管市场分额还在下跌，但1993年实现了25亿美元的利润，1995年则实现了创纪录的69亿美元赢利。杰克因此被视作拯救“美国象征”的英雄，《财富》杂志甚至兴奋地将他与阿尔弗雷德•斯隆的成就相提并论。
　　然而，有人评价，杰克这场自诩“翻了每个石头”的拯救，不过是一场半拉子革命：通用的赢利能力在1990年代一直逊于老对手福特，而其关键的美国市场仍是积重难返。更重要的，同样信奉渐进式改革的杰克未能根除侵蚀通用根基的文化弊端。到了1990年代末，对于杰克失误的指责声也越来越多。一些关于杰克应该被更换、通用应该从外界引进空降兵的提议也开始浮出水面。
　　无论是谁坐上驾驶座，通用这辆老式汽车已经歪歪扭扭地朝着一条崎岖不平的险路驶去。

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