[购并企业的“婚后生活”] 微微一笑倾城2婚后生活

　　企业“结婚”后为何过不好，甚至发生“婚变” 　　谈论企业“结婚”――购并的文章已经很多了，但对其“婚后生活”似乎关注不够。本文特来关心一下那些“婚姻不幸”的企业。
　　
　　各有各的不幸
　　
　　案例一：2000年初，美国在线与时代华纳宣布以换股的方式进行合并。当年美国在线的市值是1640亿美元，时代华纳的市值为830亿美元，合并后新公司的市值达到了3500亿美元，这宗合并案被认为是全球最大的一次媒体重组。然而，好景不长，2001年第一季度，该公司就亏损了140亿美元。一年以后，即2002年第一季度，亏损数字更是上升到了542亿美元，即每股亏12.25美元，创美国商业史上最大的季度亏损额。新公司的股价现在只有当时宣布合并时的1/4。甚至有媒体称，美国在线―时代华纳公司正考虑公开发行股票，将时代华纳公司转变为一家独立的上市公司。刚刚“结婚”两年的美国在线与时代华纳，有可能发生“婚变”。
　　案例二：1998年，戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资360亿美元实现“同等地位的合并”。两家公司可谓“郎才女貌”：克莱斯勒有较强的设计能力、采购技巧和获取利润的能力，而且克莱斯勒的某些产品在美国市场上占主导地位；戴姆勒―奔驰公司则以世界头号高级轿车生产者而著称。当时，这场“婚姻”被称为“天作之美”。然而，2000年第三季度，克莱斯勒出现了近九年来的第一次亏损，且亏损额高达5.12亿美元。克莱斯勒的销售利润也从1999年的54亿美元下降到2001年的2.5亿美元。戴姆勒―克莱斯勒公司的股票价格也下降了一半，结果，两家合在一起的市值还不到戴姆勒―奔驰公司单独一家时的市值。
　　案例三：1990年，道－琼斯公司以16亿美元的高价收购了热门的Telerate公司，希望借此进入利润率很高的金融信息服务业。1990年～1996年期间，由于竞争对手的产品在技术上领先，Telerate公司的市场占有率不断降低，导致了1996年道－琼斯公司的利润大幅下滑，公司的市值也从购并前的54亿美元下降至26亿美元，公司股票价值也因此蒙受了近30亿美元的巨额损失。为了挽回颓势，道－琼斯公司加大了对Telerate公司的整合力度，又投入6.5亿美元对Telerate公司进行改革，但是购并时所发生的巨额成本还是难以收回。1998年，道－琼斯公司不得不以9800万美元的价格卖掉了Telerate公司。
　　
　　为何过不到一起
　　
　　夫妻婚后过不到一起，大致原因不外乎当初对象选得不准、两人观念不一致、两人性格不合，等等。实际上，企业购并失败也是一样的道理。
　　对“结婚”对象了解不全面购并方对目标企业做出错误的估价。导致这一结果的因素主要有：1购并方作为一个“局外人”，很难准确了解被购并方的真实情况，往往会判断错误，从而可能选择看似极为符合购并战略要求但实际上却并不合适的目标对象；2对企业价值评估的方法和准则非常多，且各种评估方法本身存在偏差；3目标企业造假账，欺骗购并方或投资者，操纵市场或提高要价。把这样一个对象娶回家，日后的生活就可想而知了。
　　“结婚”目的不明确这指的是企业购并决策出现失误。企业购并战略并不切合公司的实际，最终导致购并失败。可口可乐公司曾经实行过多元化战略。20世纪70年代，可口可乐公司在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业进行了大量的购并，但到头来却只为公司带来了1％的资本收益率。直到80年代中期，公司才集中精力于主营业务，结果利润反而直线上升。
　　随大流急于“结婚”这包括两种情况。1购并的动机是情绪型而非理智型。有的是由于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣；有的是出于一种有机会就要抓住的机会主义心理；还有相当数量的企业只是因为近期购并风行，看到周围企业纷纷进行购并活动就盲目跟风，在毫无准备的情况下，被卷入购并浪潮。2迫不得已或急功近利。1999年5月18日，北京第一家民营企业兼并国有企业的案例――百万庄园实业公司兼并北京聚友实业公司便是如此。百万庄园公司租用聚友公司土地建设写字楼，每年要向后者支付大笔租金，急于收回投资的百万庄园公司颇感掣肘，一急之下，采用了购并的方式。对这桩购并，百万庄园公司的老总陈立群自我评价道，“急功近利，弊大于利”，但却是不得已而为之。
　　理念不同企业文化的整合是购并过程中的一个关键问题。其中最大的困难在于原来两家不同的企业，必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合二为一，技术冲突、管理冲突和文化冲突就不可避免，如果处理不当极易导致购并失败。本文开头提到的德国戴姆勒―奔驰公司与美国克莱斯勒公司的购并就是典型一例。其失败的主要原因就在于两家公司的企业文化未能很好地整合在一起。戴姆勒―奔驰公司是典型的技术导向型、官僚习气较重的德国公司，而克莱斯勒公司则是市场导向型，并且行动迅速，具有典型美国风格的公司。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。基本经营理念上的冲突必然影响到企业的进一步顺利发展，两家企业合并后基本上保持“独联体”的状况。
　　“婚后”沟通不畅实际上，生活理念完全相同的人并不多，生活理念不同并不可怕，可怕的是双方无法沟通，或者沟通不畅。例如，1996年浙江的乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的国有企业――武汉液压阀厂。兼并初期，双方未能很好地沟通交流，液压阀厂的职工放不下国企的架子，看不起乡镇企业；而苏泊尔公司的员工也看不起液压阀厂的人员，认为是苏泊尔公司给了液压阀厂人员一口饭吃。虽然购并行为结束了，但并未达到预期的效果。后经双方努力，才最终使之真正融合在一起。
　　仆不从主，人才大量流失企业购并后整合过程中的另一个难题是人员安置问题。人员安置包括两个方面：一是富余人员的裁减和再安置；二是优秀技术和管理人才的稳定和再任用。如果企业处理不好这个问题，则很有可能会造成技术和管理人才的流失。这种损失有时候会直接导致企业的分崩离析。上面谈及的戴姆勒―奔驰公司与克莱斯勒公司的购并就存在人才大量流失的问题，特别是克莱斯勒公司某些重要的中层和高级经理们的离去，大大削弱了公司的技术和领导力量。再如，中国兴发集团虽然实现了对瀛海威公司的购并，但随后瀛海威公司总经理及其他15名骨干相继辞职，使该公司失去了中国第一批互联网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只有一个空壳，这给瀛海威公司的经营管理带来了巨大的影响。
　　以上列举了购并失败的主要原因，有的属于购并前，有的则出现在购并中和购并后。但只要出现了，就可能危及到整个“婚姻”的成败。
　　
　　解决办法
　　
　　为了避免“婚后”的不美满，企业在进行购并时必须注意以下几个问题：
　　1．先恋爱后结婚，一定要选择好对象。企业购并要有足够的准备，不可操之过急。戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司购并时，其购并速度太快，以至于当事者们没有足够时间去评价、检查和了解克莱斯勒的财务情况及其在美国市场上的份额。1998年1月，戴姆勒―奔驰公司CEO施莱姆普先生在底特律的汽车展上遇到了克莱斯勒前总裁罗伯特?伊顿先生，仅仅四个月后，即1998年5月就达成了合并交易，11月份新公司便匆匆忙忙成立了。
　　2．“婚后”一定要注意沟通交流。企业在购并后应着力加强两家公司之间的理解和配合。不仅双方领导层要建立互信，加强交流、沟通和融合，而且中层管理人员以至基层员工之间都要进行交流、沟通和融合。
　　3．建立共同的理念。要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。例如，美国通用电气公司（GE）在购并过程坚持将GE的文化传播给对方企业，并把被收购企业最佳的做法结合到GE的文化中，从而形成新的共同的企业文化。
　　4．对“结婚对象”（目标企业）要有一个正确的判断和估价。在购并初始阶段，正确预测购并成本低于被购并公司的价值是十分关键的，以免对目标公司估价太高，陷入被动。
　　5．注意人员等方面的整合。为了避免被购并企业的技术和管理人才流失，企业购并过程中就必须时刻注意进行人员整合。例如，思科公司1998年收购Cerent公司时，在公司接管后的两个月内就做到了每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能直接与思科公司内部的网站链接。这次购并使思科公司利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才。
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　　尽管存在上述种种问题，但毫无疑问，购并是当今FDI(对外直接投资)的主要方式之一。以1999年为例，当年跨国购并总额占世界对外直接投资的比重达83.2％。在发达国家，跨国购并已经成为市场进入的非常重要的方式；在发展中国家，虽然绿地投资（FDI的另一种主要方式，即新建企业）仍占多数，但购并金额占世界对外直接投资的比重不断上升，已从20世纪80年代末的1/10上升到20世纪90年代末的1/3。▲
　　

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