老总如何谈单 跟人力资源老总谈

　　亏本算我的 　　口述│志高控股董事局主席李兴浩 　　 　　我是个最不喜欢麻烦的人，可是，2002年，与韩国现代集团的那场谈判，却大费周章。 　　那一次，为进入商用空调市场，现代集团希望和一家中国的空调专业企业合作，成立合资公司。之前，现代集团已经对中国空调行业做了整体摸底，看中了志高重视质量和稳健发展两点，所以很重视这次合作。于是，由现代集团综合商事株式会社电子部部长陈炳哲带队，来广东南海谈判。
　　谈判的第一个问题、也是最核心的大原则，就是控制权的问题。当时韩方提出要做合资公司的大股东。我其实是不愿意的，但并没有直接回绝。
　　我表示，既然双方有意成立合资公司，那么目的就是共同的――赚钱、成功才是双方共同追求的事情。
　　这一点，韩方表示认可。陈炳哲退而求其次，找出一个非商业的接口：作为韩国当时的第一大企业，跟志高这样的小公司合作，如果做不了大股东，会没有面子。我则反击说，其实，把合资公司做成功才是最有面子的。
　　接着，韩方进一步试探，表示如果可以成为合资公司大股东，韩国政府对这个项目会有一定补贴。这个理由我更不能接受。补贴是韩国政府给现代的，志高一分钱也拿不到，没有理由为了让现代得到补贴，要志高牺牲利益。
　　此时，我表明了我的最高原则，合作应该建立在公平的基础上，谁出的钱多，谁就应该是大股东；哪个人才优秀，就应该哪个做总经理。
　　于是，谈判进入第二阶段，双方开始真金白银地出价。没想到，现代集团上来就要用自己的“现代”品牌入股。陈炳哲说，现代的品牌值很多钱，韩方自然要占大股。
　　见对方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出来:“我承认现代是大品牌，但那是在汽车制造领域。在空调制造业，我的产量比你大几十倍，质量、经验、市场，都是现代没办法比的，所以，志高的专业品牌应该更值钱。”
　　到了这个时候，我基本明白，韩方是不想出钱的。于是，针对这一点，我明确提出，韩方出多少钱入股，我都会出更多，就是要成为大股东。
　　表明了誓当大股东的态度后，我进一步给韩方施压，提出了一个特别思路：合资公司应确保小股东的利益，无论公司盈亏，小股东应该旱涝保收，而大股东则要承担更多义务，赚了要按比例分，亏了则要独自负担。
　　韩方一听，根本不能接受，说哪有这样的道理。我却笑着说，合作吗，就是双方谈来谈去。别人的道理是别人的，我们的合作，只要我们双方愿意，就行。并拍了胸脯说，我就敢签这样的协议，我做大股东，保证现代的利益，亏本算我的。
　　其实，提出这个条件，我是有把握的，毕竟，志高当时已经在中国空调市场打拼了好几年，把握企业盈亏的能力还是有的。而韩方初来乍到，原本是门外汉，一心想借志高打入空调领域，算是两眼一抹黑，自然不敢有此承诺。
　　对股权没办法，韩方只好转而确保控制总经理人选。我说，总经理也不要选，干脆双方比赛。大家各出一个人，谁专业、谁优秀、谁有把握做好合资公司，谁就当总经理。中方是我当参赛代表，你们派人吧。
　　此言一出，韩方彻底傻眼。最终，双方达成协议，韩方出品牌――现代品牌在华商标使用权、出关系资源，占合资公司40%的股份。不久，合资公司顺利推出了现代空调。
　　不要看这次谈判的过程曲折，实际上，从开始接触到最后签字开发布会，前后只有15天时间，我只和对方的高层见过两次面。大家第三次坐在一起，就已经是发布会了。
　　总结起来，我认为，谈判首要的还是要认清自己、认清形势。其次，谈判、合作并不是铁板一块，很多最终达成的条件并不是最初设想的，该让步的地方要让步，但是不该让步的地方一定不能让步，要坚持原则。所以，做任何事情，都不能小看自己。
　　
　　小项目追了2000公里
　　口述│新丝路模特机构董事长李小白
　　
　　我人生中最重要也最曲折的一次谈判，是我为新丝路接手的首笔订单，当时，新丝路正处于史上最低谷。
　　新丝路的前身是以“纺织部国家队”身份成立的中国服装表演艺术团。1998年夏，新丝路的一位创始人和一个顶梁柱另起炉灶，近10个业务骨干也跟着一起离开。
　　作为中国服装股份有限公司副总裁、并兼任新丝路总经理的我，一下子被推到了“台前”。正式接手新丝路后我才发现，当时的新丝路简直是一个烂摊子，举办完一次大型活动，公司只剩下6000元，但还要补税10几万元。
　　那一年的中国服装周上，新丝路一个订单也没接到。为了打开局面，我找到了当时北京十大女装品牌之一的“蒙妮莎”总经理曹敏求救。碍于情面，她答应给新丝路一些演出订单。但此前，“蒙妮莎”的首席设计师赵伟国已经明确拒绝过与新丝路合作，要拿到新丝路“地震”后的第一个项目合同，必须拿着曹敏的尚方剑打通赵伟国这一关。
　　当时，我与正在沈阳开会的赵伟国约好，他来北京，我去机场接他后面谈。不料北京连下两天大雪，飞机无法正常降落。结果，见面改在上海。等我连夜赶到上海，赵伟国却已在杭州，主持一个会议。
　　我当即决定穷追不舍，向上海朋友借了一辆车，连夜赶往杭州。偏巧，杭州下大雾，能见度很低，路况非常不好。而且“祸不单行”，车又在半路抛锚，没办法，我只得裹紧大衣，顶着刺骨的夜风推车。当时我想，“我何苦要来遭这个罪呢？追了人家3天还没见到，即便见到了，也不知谈成什么样。”
　　到达赵伟国入住的宾馆已是凌晨3点。见到赵伟国，我的第一句就是:“请你相信我。”疲倦、焦虑、期盼的眼神加上冻得发红的鼻子、粘了泥水的裤管，估计我当时的样子把赵伟国感动了，他说没想到这么一个小项目还真让我亲自追着跑了2000公里。
　　如今看来，接下来的内容甚至不像一场谈判，我第一次做乙方显然并不专业：我没有带模特资料、没有带编导方案、更没有制作计划书，只有一些初步的想法，我甚至没有底线，只要他愿意把活交给我们做就行。那次的发布会，真的不是什么大单子，但意义重大。我需要借此告诉业界，新思路没有完，还可以继续生存。
　　也许是3天的追赶让赵伟国对我另眼相看，他回到北京和我们的编导沟通一下，就确定了发布会可以交给新丝路了。
　　谈判桌上有句话叫“上赶的买卖成不了”，何况这次谈判是我方处于弱势。在那种情况下，我只有靠执著与真诚。
　　
　　我们是最小的
　　口述|大头无线董事长兼CEO王秦岱
　　
　　离开亚信的2000年上半年，我和几个创业伙伴一起创立了华友世纪。
　　创业半年后，我们遇到的第一次大的挑战――一场与中国联通的谈判。
　　当时，中国通信业正面临产业链转型升级，需要一个移动增值互联网软件平台。掌控平台，对每一家电信级解决方案供应商的意义都非同寻常。
　　让我们倍感压力的是，大公司都是请国外实验室的专家来演讲，而我们创业团队中的骨干虽多半来自朗讯科技、北电网络和思科等全球知名通信公司，但是，过去代表公司与运营商打交道的感受和经历，与创业时有巨大落差。
　　“你们是谁，来自哪里？”我们经常面对这种质疑。
　　我记得，为了这个项目，公司几乎所有员工日夜备战，仅仅是期望在首轮能给联通留下一个好印象。但是，当我们6个骨干围绕“我们能做什么、能带来哪些好处”向中国联通总工（当时移动数据业务的负责人）满怀信心地展示PPT，并详细介绍完方案之后，对方说了一句话:“这样的方案，很多公司都跟我们介绍过，我们觉得没有什么大的不同，我们兴趣不大。”
　　一下子，我们6个人都有点蒙。大概停顿了4秒钟，我马上对总工说：我认为有5点不同。首先，这套系统曾经在北美做过类似的案子，我们的总工和团队有更成熟的经验；第二，我们做了本地的汉化，大公司很少有这种精力、时间和专注度……
　　听完后，总工和缓了一些说:“哦，那可能你们是比较有特点，我们考虑考虑吧。”合作之门好不容易打开了。
　　在谈判的下一个环节，对方的反馈是：我们是电信级的服务，一般不使用中小公司的服务，本着对消费者负责的态度，都是和成熟的大公司合作的。对于这个理由，我们无法反驳。
　　但是我们当时判断，光用不屈不挠的诚意打动联通是不够的。要想实现“做项目的最高境界”，仅仅通过面对面的阐述与推荐产品和方案价值的“议标”已不大现实，因为口说无凭，一切都是纸上谈兵。
　　根据核心团队拥有的在全球大型电信级企业的工作经验，我们分析，如果跟我们竞争的大公司要想承接此项目，必须经过复杂的审批流程，有时候一个大项目从中国至亚太、再到美国或欧洲的研发部折腾一圈，可能要历时半年多。而现在，联通需要的是快速响应，是马上做出一个实用的系统来检验。
　　经过反复商榷，我们认定，只有打时间差，集中精力做一套系统来竞标，才是我们的杀手锏。于是，我们向联通提出，给所有竞标者3个月，各自免费做一套系统，看谁的系统能提供真正优质的服务。联通对此表示响应。
　　接下来，便是更加辛苦的日夜奋战，3个月之间，大部分国外巨头渐渐退出，因为不符合他们的流程，哪个职业经理人也担不起先投入的责任。3个月之后，只有两家公司留在竞争队伍中。而后，又是一轮较量，联通让我们两家各自用5万用户测试系统。直到那年的农历大年二十九，收到反馈称，联通对我们系统测试效果比较满意，让我们留下来继续服务。
　　至此，我们最终赢得这单生意。
　　我们后来总结，对于创业公司而言，最关键的还是要准确定位，要知己知彼，在谈判过程中让对方觉得，你的优势是被需要且无可替代的。
　　（摘编自《英才》杂志）

相关热词搜索：老总 老总如何谈单 老总谈 你老总谈怎么办