“大胃王”甲骨文:如此鲸吞为哪般 大胃王

　　短短4年，耗资400亿美元，几近每月一次并购。 　　 　　仁科、siebel、海波龙、BEA、Sun……这是一串长长的名单，名单上的每一个名字都曾经是叱咤一方的软件巨头，而现在，他们还有另一个共同点――都已经被甲骨文收入囊中。
　　甲骨文CEO拉里?埃里森的疯狂始于2005年，4年来甲骨文耗资超过400亿美元，完成了52笔并购，平均不到一个月就有一次收购，甲骨文的胃口之大可见一斑。
　　
　　想“软硬兼施”惟有收购
　　
　　实际上，尽管甲骨文在收购时总是显得很强势，但是有时也不过是受客观环境的逼迫不得不为之。以数据库软件起家的甲骨文，在自己的领域固然是老大，但是在数据库之外更为广阔的中间件市场上，IBM却是当之无愧的第一。早在20世纪90年代，IBM就通过一系列的收购掌控了众多的连接操作系统与应用软件的中间件厂商，就此使中间件变成了企业IT架构的核心，同时也确立了自己的领导地位。
　　在这样的环境下，甲骨文也就不得不开始正面应战，也开始收购那些独立应用软件厂商。2008年巨资吞下BEA就是为了巩固其在中间件市场的地位，同时凭借自己强于数据库的看家本领，终于形成了与“IBM-SAP”联盟对峙的局面。
　　但是要想在这场长期博弈中胜出，仅仅依靠软件业务还不够。为确保数据库软件的运行，甲骨文于2008年9月开始正式涉足硬件业务，但是这些定制提供的数据库机器和小型存储器是来自于惠普。真要想在行业中有所作为，甲骨文不可能长期寄人篱下。于是，收购Sun，使自己可以真正拥有硬件产品的话语权与使用权，也就显得顺理成章了。
　　
　　并购成获新客户捷径
　　
　　拉里?埃里森自己就曾经说过，从外面“买”新的软件应用程序强过等内部自我开发，埃里森是这么说的，甲骨文也正是这么做的。曾经有一段时间，甲骨文公司认为，公司可以通过内部创新机制不断发展，但是2005年对仁科的强行并购改变了这一思路。甲骨文需要在应用软件市场前进得更快以脱颖而出，仅仅依靠内生式的发展已经不能达到埃里森的要求，于是甲骨文开始收购那些小暴发户和竞争对手的应用程序。
　　甲骨文的战略似乎完全适合今天的高度分散的企业软件市场。中间件已经成为最有价值的部分，大多数并购都是为了中间件，其商业应用蕴含着太多的机会。在这个行业中，如果谁能将自己的技术与商业应用业务融合到一起，谁就能赢得胜利，而甲骨文所做的，就是通过不断的收购准备好充足的弹药以待猎物的出现。
　　只要甲骨文觉得有必要，收购就不可避免，这早已经算不上是行业秘密了。相对于一些对于并购总是遮遮掩掩的公司来说，甲骨文行事要光明磊落得多，目标明确，思路清晰，行动迅速，当然，价格也相当优厚。
　　甲骨文的收购数量众多，而理由不外乎以下几种：
　　1、增加市场份额。在甲骨文处于落后的领域，或者其增长速度不能赶上领先者的领域，甲骨文就会采取收购的办法来快速赢得市场份额，当初收购Siebel和BEA系统公司都是出于这样的目的。
　　2、购买到一个新的产品线，填补了市场空白。甲骨文对海波龙的收购，就是为了获取供应商，以进军新的细分市场。而通过加强自己的产品线，甲骨文还能更好地交叉销售给现有客户其他的解决方案。
　　3、提高销售和业务支持能力。甲骨文一贯倾向于保留被收购公司的销售团队和技术支持人员，以进一步加强其市场竞争能力。
　　4、依靠忠实的客户基础获取收入。像2005年对仁科的收购就带来了很多忠实的客户，这对于公司长久地保持收入增长和业务发展十分重要。
　　5、进入或重新进入外国市场。尽管甲骨文是一个全球性的公司，但他们也并不总在所有的领域都能挑战对手，而通过购买国外市场的领导者是进人新市场并站稳脚跟的行之有效的办法。
　　人们可能会怀疑甲骨文如此频繁的收购是否会带来边际效益递减，但是事实告诉我们，只要并购可以丰富产品线，而且客户愿意接受这样丰富的产品能够一次搞定，那么收购带来的利益就远多于收购时的溢价，这样利人又利己的事，为什么要停下呢?
　　
　　学微软挥“整合”利器打包软件
　　
　　整合将在未来一段时间内成为业界的主题，而甲骨文则是实现这一理念的核心力量之一。甲骨文希望成为惟一的拥有完整软件体系的供应商，甲骨文希望使顾客多多少少都要用到他们的产品。而正是基于这一思想，使得甲骨文不断蚕食着软件产业的其他对手。
　　之前是各家企业的员工花费大量精力开发了众多的应用软件，而现在则需要为甲骨文一家公司服务，尽管还需要一定的时间，但甲骨文的“融合”平台旨在整合所有的应用――无论是内部开发还是收购。虽然一些买家仍倾向于“最好的”单一应用软件，但大多数人则更愿意选择拥有各项应用服务的软件包，这就有点类似于微软的Office软件平台，尽管业界也有更为先进的电子表格软件、字处理软件和演示程序，但微软却通过将Excel、Word和PowerPoint融合到Office这个软件包内获得了最大的市场份额，这一点无疑受到了甲骨文的青睐。
　　除了减少操作的复杂度，整合后的业务性价比也更高。甲骨文提供的四种基本的许可模式将适用于其所有产品，其中包括J.D.Edwards、仁科和Siebel的应用产品。该构件模型为客户提供简单的点菜定价，而自定义应用程序套件模型允许他们建立自己的捆绑的应用程序。
　　基于化繁为简的理念，甲骨文将其整合战略分成三个阶段进行，其间为客户提供不同的升级版本。这样做的目的是通过渐进的方式来完成对旗下软件和服务的整合，同时能让客户继续呆在甲骨文的阵营里面。
　　第一个阶段的目标是要巩固老用户对甲骨文的信心。如果用户根据自身的发展战略，继续沿用现有的产品线，甲骨文将仍然为其提供终身的支持和升级。这也是甲骨文为了稳住老用户不得不采用的策略，因为他们被挽留下来，早晚会变成升级套件的用户。
　　第二个阶段是在现有用户的产品中加入更多的“融合”功能，让用户尽早采用和熟悉“融合”产品。这期间有两种方式：一是通过中间件的平台，在用户现有产品中加入新的功能；二是在现有产品的新版本中增加一些“融合”套件中的新功能，通过这个方式让用户熟悉“融合”中的一些新技术。
　　第三个阶段则是最终推出一个升级的“融合”版本。这个版本的套件将集成甲骨文现有产品线中最好的功能提供给用户。比如将Siebel的客户关系管理、以及仁科的人力资源管理软件融合成套件，并集成在“融合”套件里提供给用户。
　　除了对业务的整合，很多收购常常也意味着大量员工的流失，不管是主动辞职还是被动裁员，收购总会涉及大规模的人员流动。甲骨文则尽量保留被收购公司的技术人员、支持人员、业务顾问以及销售团队，只要是加入甲骨文的员工，他都会发现自己能获得团队极大的支持。
　　根据甲骨文过去多次成功并购的经验以及与sun互补的业务结构，大家对这次收购的前景并不担心，而现在人们感兴趣的是，甲骨文的下一步战略目标是什么呢?
　　业界认为很可能是“云计算”，在微软、戴尔、IBM和谷歌都投入巨资热捧这一新概念的情况下，甲骨文也不甘落后。
　　
　　(摘自《商界评论》杂志)

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