思维颠覆：打破营销的“第三堵墙”

　　竞争的目的是远离竞争
　　陈春花
　　
　　核心观点：竞争的出发点是“抗竞争”而不是“竞争”，竞争战略的本质是选择不做哪些事情，竞争活动的特性是创造生存空间，竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争!
　　
　　谈到迈克尔·波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化，大家都耳熟能详。但随着实践的深入，我们却发现自己已身陷竞争迷局。
　　不久以前占有市场主导地位是“游戏规则”，竞争对手之间虽然彼此存在竞争，但还称不上激烈；但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在聚变和竞争之中。
　　问题就在这里。大师的理论，你的对手也毫不陌生并孜孜以求。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争将无法避免。
　　现在我们才幡然醒悟：大师的理论精髓不是竞争，而是远离竞争!这才是竞争的本质。
　　
　　“竞争之外”更逼近竞争本质
　　
　　对于一个企业来说，它最重要的选择是如何理解“竞争”。如果你认同这个前提，是否应该沿着以下方向来进行解读?
　　第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
　　第二，必须确立与所有行业内的企业不同的企业宗旨，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
　　第三，一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能按照竞争者的战略来选择战略，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
　　第四，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值。必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
　　我们以此来比照成功企业，发现它们的成功并非偶然和无规律可寻。
　　联邦快递公司：明确地解读以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理。它接下来给自己的定位是：一个提供“快捷”产品的公司。因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。为此它给自己设计了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使消费者真切地感受到了完全不同的价值体验：值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等。正是这些消费者感受到的不同的价值，使联邦快递公司迅速脱颖而出。
　　自行车市场：20世纪80年代中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下，那几乎是每一个中国人的自行车首选和梦想。但是当深中华不再以交通工具作为对自行车的认知时，它全新的自行车理念开始打动消费者。现在，在自行车潮流中已难觅凤凰、飞鸽、永久的踪影了。
　　因此，竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同样的事情。
　　
　　竞争的出发点是“抗竞争”而不是竞争
　　
　　从竞争的基本态势上看
　　竞争作为企业进入市场的基本状态，有四种基本态势可以选择：新人、取代、一方独大、战斗。
　　新人：指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成某种新格局的原因，可能是新的商业规则的确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。
　　取代：指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长。
　　一方独大：指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所做的更进一步的努力，从而改变竞争态势。这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源，也可能来源于创新。
　　战斗：指市场现有竞争者的火并。这是中国企业运用得最多的一种态势。
　　现在我们知道，企业竞争的基本态势中，只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突。那么，我们就应该明白，中国企业目前陷入竞争僵局，是因为大家不约而同选择了最后一种竞争形态，并不是竞争本身惹的祸。
　　
　　从竞争的基本法则上看
　　竞争既然是企业进入市场必须面临的基本状态，那么企业就需要掌握一种竞争的方法，这种竞争的方法可以用三种法则来描述：重生、破均、革命。
　　重生：即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值，深刻地理解行业的价值。
　　打破：即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对顾客组织的深刻理解。
　　革命：即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更要清晰、准确地理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对价值分配的管理来改变竞争格局。
　　可以看出，所有竞争法则的出发点是“抗竞争”，而不是竞争。
　　
　　竞争战略的本质是选择“不做”哪些事情
　　
　　迈克尔·波特曾明确地说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为，竞争就是针对竞争者作出选择，这种认识本身并没什么，问题是大部分企业在针对竞争者的做法作出回应时，不是选择不做什么，而是选择做什么。
　　看一下中国家电市场吧：当家电进入完全竞争状态时，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略；而当家电通路企业崛起时，大型家电专业零售企业又再一次掀起了降价的热潮，几无例外。
　　可是再看看韩国的三星：同样是以家电起家，但是却在全球化竞争的趋势中，选择了放弃家电进人数字产品；不是用价格取胜；而是以设计取胜；把同行当成学习的榜样，而非竞争的对手。三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长，李健熙自己的家就是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品会在第一时间在那里试用——保持和时代同步、吸取同行的优点成了三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低。我们必须走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择了与中国家电企业做不同的事情，在10年后的今天，三星成为了全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美元。
　　
　　竞争活动的特性就是创造“生存空间”
　　
　　2004年格力和国美之争，在流通领域和制造领域都引起了非常大

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