集团化企业加强经营管理的措施

　　针对A企业在集团化、规模化发展过程中出现的“弱总部、强业务”、总部管控能力急需提升等问题，在持续跟踪、研究实践过程中，初步探索和构建形成“五位一体”企业经营管控思路与框架体系，希望为集团化企业加强经营管理提供借鉴与思考。
　　一、研究背景
　　A企业是一家大型综合性企业集团，总部设有三大中心，分别是市场拓展中心、科技创新中心和职能管理中心，下设四大业务板块，拥有下属企业30多家，主要业务和产品遍布全球50多个国家和地区，在行业内具有一定的竞争力和影响力。近年来，随着集团化、规模化的发展，A企业先后进行了多轮兼并重组，业务范围迅速扩大，但管理难度也随之增加，主要表现为集团化管控能力不足、内部资源配置无序、整体效率低下，所以难以实现一体化发展。因此，如何增强总部管控能力尤其经营管控能力，建立起集团化经营管控体制机制，迅速改变“弱总部、强业务”的被动局面已成为A企业管理层的核心要务。
　　二、企业集团化管控内涵
　　（一）集团化管控理论基础
　　企业集团化管控的基础理论包括：现代企业理论、产权理论、委托代理理论及契约理论等，为企业建立系统规范的集团管控体系提供了理论支持。
　　1.现代企业基本理论
　　认为企业是一系列契约的有机组合，企业行为是所有企业成员及企业与企业之间博弈的结果，企业成员的目标函数是约束下的个人效用最大化。因此，从这个意义上讲，集团的行为实际上是集团内部母子公司及各子公司间博弈的结果，合理的母子公司管控模式有利于保证博弈的规范、有序并使结果达到结果最优。
　　2.产权理论
　　该理论核心是关于企业剩余索取权和剩余控制权的归属问题。对集团而言，产权理论说明了所有权的存在是母公司对子公司控制权的基础，虽然在法律意义上母子公司是相对独立的经营实体，但母公司合法地拥有对子公司进行控制的权力。
　　3.委托代理理论
　　认为由于公司所有者和经营者利益取向不同和信息不对称，使得对委托人进行有效的权责利配置成为必要。从这个意义上讲，集团公司有必要设计一套完善的控制程序与制度，对不同层次的委托人进行权、责、利配置，防止出现“内部人控制”问题。
　　4.契约理论
　　由于信息不完全和交易成本的存在，契约不可能完备，因此债权人、股东和管理者，本质上是一种委托代理关系。该理论认为母子公司管控的本质是一种契约关系，由于契约的不完备性，所以需要相应的机制来补充、协调所有者与经营者之间的权力和责任。
　　（二）集团管控体系概述
　　集团公司管控体系应该是一个有机的、动态的、系统的资源配置机制，这个机制由集团管控定位和集团管控模式等构成。
　　1.管控定位
　　A企业拟通过构建集团化管控体系，致力于打造价值创造型总部，具体如下：
　　一是专业化发展。通过管控体系建设，提升总部专业化管理和服务能力，提高经营效率和效果。
　　二是集团化协同。通过管控体系建设，提高集团范围内的业务协同，降低运营成本，提升集团化运营效能。
　　三是平台化转型。借助管控体系建设，推动总部向战略管控平台、业务协同平台和风险控制平台等转型。
　　2.管控模式
　　管控模式体现在两个层面。
　　一是公司层面，即集团与下属企业的管控方式，用于界定上下两级公司主体的总体管控策略。常见的有三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
　　二是职能层面，是基于总部的职能定位，界定在不同职能模块的管控策略。按照管控差异程度和管控事项归集程度两个维度划分，对下属企业的管控模式包括：统一管控模式、差异化管控模式、集中管控模式和关键事项管控模式。
　　通过上述分析和研究，A企业选择“战略管控+财务管控+关键事项管控”的管控模式，加强对企业各板块和成员公司的管控，以实现内部协同发展。
　　三、集团化经营管控系构建
　　通过上述分析、研究和实践，初步构建形成A企业集团管控思路和框架体系，主要内容除了包括管控定位、管控模式外，还涉及到具体管控事项，包括企业治理、战略管理、投资管理和经营管理等模块。本文仅围绕经营管理这一主要模块，就如何加强企业集团化经营管控作了较为详细的论述，并在探索和实践中初步形成“定指标、配资源、管过程、防风险和要结果”为思路的“五位一体”经营管控框架体系。
　　（一）定指标，构建目标管理体系
　　对任何一家企业的评价与考核，離不开经营指标和考核目标值，二者相辅相成、缺一不可，前者代表关注和考核什么，后者是希望达到的标准或基准值。
　　1.构建指标库
　　管理者需要通过一些比较直观的指标，来评价和衡量企业运行效率和效果。通过对A企业经营情况的梳理研究，并对标行业先进企业，初步建立起涵盖共性和个性2个层面的企业指标库。共性指标主要包括经营指标、财务指标、成本指标等；个性指标则是类似量身定做的，能够从不同角度反映各企业业务特点和经营状况的指标。
　　2.选择指标组
　　关注什么，就会获得什么。不同类别的企业或企业在不同的发展阶段，都应该选择不同的指标去衡量和评价。有了指标库，管理者所需要做的就是针对不同企业，在指标库中选择最佳组合，形成个性化考核方案。
　　3.确定指标值
　　如果指标的选取考虑了具体、相关等因素，那么指标值即目标值的确定，解决了指标要可衡量、可实现的问题。目标值的确定，既要考虑企业近几年平均经营情况，也要考虑行业对标、企业战略和发展要求等综合因素，最终经双方确认，制定具有挑战性而且经过努力可以实现的目标值。
　　（二）配资源，构建权限管理体系
　　在确定和下达目标后，管理者还要思考经营者要完成这些目标，需要企业给予哪些资源配给，如人、财、物等，也就是想方设法地为经营者提供资源、创造条件，努力去帮助经营者达到目标。其中，最重要的资源之一就是管理权限。A企业计划对下属公司实行板块化管理，并且由每个板块公司负责代管其他公司，基于此，通过对A企业的经营管控现状进行摸底和研究，确定了如下基本授权思路。

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