央企总部“去机关化”取得积极成效

　央企总部“去机关化”取得积极成效

　2019年12月11日，国务院国资委组织召开中央企业“总部机关化”问题专项整改工作推进会，认真总结专项整改工作成果，交流好的做法和经验，并结合《改革国有资本授权经营体制方案》的贯彻落实，对下一步工作进行安排部署。当前，国有企业特别是中央企业的“总部机关化”问题，一定程度上制约了新形势下企业的高质量发展，必须深化认识并切实加以解决。对此，国务院国资委高度重视。国资委党委书记、主任郝鹏先后三次主持召开党委会，要求进一步提高政治站位，采取切实有效措施，全面开展“总部机关化”问题专项整改工作。国资委成立了由国资委副主任翁杰明任组长的专项整改工作组，统筹推进具体工作。2019 年 10 月31 日，翁杰明组织召开了第一次工作启动会，对相关工作进行了全面部署。时隔一个多月，国资委再次召开的这次工作推进会上，国家电投、东方电气集团、中国远洋海运、国投、中煤集团、中广核 6 家企业负责同志就所在企业的整改工作，尤其是多年来探索出来的“去机关化”经验进行了交流发言。国家电投党组副书记时家林在发言中表示，在解决“总部机关化”这个问题上，国家电投党组思想认识高度统一，在国资委领导下，结合国有资本投资公司改革，自发地、主动地采取了一系列整改措施，取得了阶段性整改成果。一是 明确

　总部职能定位，推进组织结构精简优化。国家电投将集团总部定位为战略管理中心和资本运作主体，聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、干部管理和风险监控六项职能。总部不再从事具体生产经营活动，下放生产运营管理职能，总部人员大幅精简。11 月初总部机构已经全部调整到位，目前已经按照新的职能运转。二级单位不断加大专业化整合力度。二是 发布权责清单 C C 版，大幅度精简审批事项。与 B版相比，C 版权责事项由 646 项减少到 129 项，审批事项由197 项减少到 40 项，精简权责、审批事项达 80%以上。三是以建设国有资本投资公司为方向，推进公司治理体系和治理能力现代化。为提高决策效率，建立董事会执行委员会，董事会授权一般性事项由执委会决策。梳理党组、董事会、经理层的职能权限、决策边界，明确了党组、董事会、经理层各自的权限和程序。对“三重一大”事项等制度全面修订，既体现了国企坚持党的领导这一重大政治原则，又保证了其他治理主体依法行使职权。在二级企业层面，开展了落实董事会职权试点改革，组建了一支 20 人的专职董监事队伍，实现二级单位董事会统一管理。东方电气总经理、党组副书记俞培根在发言中提到，要坚持主动改革、积极作为，着力补齐管理短板。要坚持解放思想、不破不立，彻底重建组织结构。要坚持下细功夫策划、花大力气实施、以快节奏推动，确保改革落实落地。通过整改，全力打造“一个体系、一个

　总部、一支队伍”。一是全力打造高效率战略管控体系。将集团管控模式由“战略运营型”调整为“战略管控型”，明确了以战略落地为目标、以法人治理为基础、以价值创造为重点、以绩效评价为导向、以改革创新为动力、以预算管理为抓手、以加强监管为保障、以优化服务为支撑的集团管控体系。二是全力打造高水平战略管控型总部。将集团总部明确为全集团的战略管控中心、投资决策中心、内控监督中心、绩效评价中心、党的建设中心。厘清了总部权责，从“零”开始全面重建了总部组织结构。改革后，东方电气集团总部部门数量由 15 个减少到了 11 个，其中党的工作机构以外的职能部门仅有 7 个；总部部门内设机构数量由 50 个减少到了 39 个；集团总部人员编制由 414 人减少到 154 人，下降幅度达 63%。三是全力打造高素质总部员工队伍。集团总部各部门基于职责定位的调整进行了全部重新定编，总部全体员工“原地起立”，按照“择优配置、双向选择、公平竞争”的原则，根据员工绩效考核结果及个人意愿进行人岗适配。通过本次改革，东方电气集团管控模式更加明确、总部定位更加清晰、机构设置更加精干、职能配置更加合理，从组织结构上避免了“总部机关化”问题的滋生，为高质量发展奠定了基础。

　中远海运集团党组副书记孙家康在发言中表示，中远海运重组以来，高度重视“机关化”问题专项整改，集团总部进一

　步聚焦战略管控职能定位，加大授权放权力度，防止和克服总部“一把抓”的现象，使企业决策能够高效、快速、灵敏地贴近市场，不断增强企业活力与市场竞争力。一是统筹搭建战略管控型组织体系，有序推进总部“去机关化”，保障授权事项“放得下”。集团总部作为“战略管控+资本运营”层，明确“定战略、配班子、调资源、抓考核、控风险”等“五大职能”，着力提升“战略引领、资源配置、财务司库、规则制定”等“四大能力”。直属公司作为“运营管控”层，着力实现业务流程和管控体系向“客户需求驱动”的转变。三级及以下层级公司作为“业务运营”层，主要发挥现场操作优势，为客户提供产品服务，并及时寻找发掘客户需求。战略管控型总部的搭建，为优化精简总部机构设置，提供了前提和基础。二是加大授权放权力度，激发企业持续发展活力，实现授权事项“定得准”。集团按照不干预直属公司生产经营行为的原则和边界，以规范直属公司董事会建设为载体，循序渐进、逐步推广、重点突破，初步搭建起运营规范、流程优化、精减高效的授放权体系。三是不断完善法人治理结构，强化直属公司董事会决策作用，确保授权事项“用得好”。集团领导、总部部门负责人逐步从直属公司董事会退出。从党组管理干部中挑选部分优秀干部担任直属公司专职外部董事，直属公司董事会结构不断优化。各直属公司建立健全董事会各项配套制度，充分发挥董事会“战略引领、经

　营决策、风险防控”的职责。国投党组成员、副总裁杜文民在发言中提到，作为国资委确定的首批国有资本投资公司试点单位，国投以打造国有资本市场化运作的专业平台，切实提高国有资本投资运营能力为目标，着力调整产业布局，全面梳理总部职能，清晰界定权责界限，建立与国有资本投资公司定位和功能相匹配，战略管控与财务管控相结合的业务模式和管理架构，努力探索回答国有资本投资公司的投资方向、功能定位、体制机制和运营模式等重大问题。具体做法上，一是落实授权放权，激发企业活力。国投业务板块相对多元，很难适用一个管控体系。按照“一企一策”原则，国投将子公司划分为“充分授权、部分授权、优化管理”三类，实施分类授权经营，同时加强子公司董事会建设，保障董事会依法合规行权，确保权力“授得下、接得住、行得稳”。授权后，子公司自己决策、自己担责，依赖心理减弱，决策链条缩短，决策效率大幅提升。二是重塑总部职能，明晰功能定位。国投坚持“管资本”，按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革目标，明晰总部功能定位，建立了“小总部、大产业”的组织架构。重塑优化后，总部的战略管控与财务管控能力得到进一步强化，不具体插手子公司日常运营，实现了资本权利上移，经营责任下沉，缩短了管理链条，提高管理有效性。三是强化总部五大核心职能。职能重塑优化后的总部，聚焦资本投资和运作职能，主要通

　过法人治理结构，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，着力加强战略决策、资源配置、资本运作、监督评价和党的建设等五大核心职能建设。中煤集团董事长、党委书记李延江在发言中提到，中煤集团坚持从实际出发，实行战略+运营型管控模式，对电力、煤矿装备、矿建施工、能源综合服务等业务板块实行战略型管控；对煤炭和煤化工板块实行运营型管控。专项整改启动后，中煤能源将其作为当前重要的政治责任和政治任务抓实抓好。一是统一思想认识，提高政治站位。深刻认识开展中央企业“总部机关化”专项整改的重要意义。二是立即调整带有行政色彩的机构名称和职务职级称谓。将集团公司办公厅更名为集团公司办公室，部门负责人职务称谓相应变更为主任、副主任；将安全监察局更名为安全监察管理部，煤化工安全监察局更名为煤化工安全监察管理部，部门负责人职务称谓相应变更为总经理、副总经理。三是优化管控模式，完善法人治理结构。根据企业发展现状和下一步发展方向，明确了逐步建立以战略管控为主的管控模式改革方向。四是改进文风会风，规范检查调研。制定了 2020 年文件、会议和检查管理计划，争取 2020年印发文件、召开会议同比减少 30%，检查事项同比减少 20%，除上级部门有明确要求的专项检查外，一个领域每年只搞一次综合性检查。同时，还强调了规范数据材料报送工作，从严规范履职待遇业务支出有关标准，以交流培训为抓手打造

　高素质人才队伍，持续推进集团总部与基层企业人员双向交流等内容。中广核党委常委、副总经理施兵在发言中提到，中广核将专项整改作为集团当前重要的政治任务，目前已完成“办公厅”更名和整改实施方案制订，其他七项立行立改任务和长效整改工作正在按计划推进。一是加强战略管控，引领集团高质量发展。始终坚持战略引领，发挥总部“火车头”作用；始终保持战略定力，坚持有所为、有所不为；持续优化资本布局，实现有进有退、有买有卖。二是明晰职能定位，改革总部组织机构。坚持“小总部、大产业”的原则，对集团总部组织机构和职能进行了优化调整，实现了总部部门的统筹协同运作。坚持价值导向，突出总部“出政策、立规矩、定标准”的职责定位，把战略部门和科创部门整合成立战略与科创部，从组织上保证战略对科研的引领作用。成立体系与治理部，提升总部管控效能。组建集团资本运营中心，增强总部“管资本”能力，提升资本运作效率。坚持“大部制”方向，对集团总部部门进行整合，合并相关、相近、相似和交叉职责，提升总部运作效率。整合后总部职能部门由 17 个减少到 10 个，人员数量由 250 人精简至 200 人，大大减少了业务接口，提高了运作效率。三是规范公司治理，构建中国特色现代企业制度。按照治理管控为主的思路，完善治理体系，提升治理能力；强化董事管理，加强职能检查；指导和支持下属企业充分激发动力、活力。

　记者注意到，

　在此次整改过程中，国资委也将把自身摆进去——这两次工作启动会和推进会都是通过视频形式召开的，明显减轻了央企的负担。翁杰明表示，央企“总部机关化”整改的各项工作已取得积极成效，第一阶段的目标任务顺利完成，原因主要是三个方面：一是 高度重视，及时部署推 进。各中央企业党委（党组）将专项整改作为当前重要的政治责任和政治任务，切实加强组织领导，主要负责同志均在第一时间作出批示，并召开党委（党组）会议、专题动员部署会议，认真学习传达习近平总书记重要指示批示精神，全面部署整改工作。二是 精心组织，研究制定整改方案。各企业对“总部机关化”问题深入研究，明确整改措施、完成时限和任务分工。截至 1 11 月 0 30 日，中央企业已全部制定了专项整改实施方案，并正式上报国资委备案。三是 突出重点，抓紧落实立行立改任务。按照立行立改清单要求，各企业快速行动，及时调整“厅、局”等机构名称，以及“局长、巡视员、调研员”等职务称谓。目前，7 67 家设置“办公厅”的企业全部完成了名称调整，其中，8 48 家改为办公室、9 19 家改为综合（管理）部。4 14 家设置“局”的企业也全部调整了名称。翁杰明表示，在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到，各企业整改工作还不平衡，仍存在一些问题和不足。翁杰明强调，党的十九届四中全会对国资国企治理体系和治理能力现代化提出了新的要求。随着专项整改工作的深化，越来越多的企业

　领导认识到，扎实做好“总部机关化”问题专项整改，是深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示、增强“四个意识”、做到“两个维护”的具体表现和实际行动，是推进市场化改革、增强企业活力动力的内在需求，也是凝聚共识、攻坚克难，解决长期想解决而难以解决突出问题的难得契机。翁杰明表示， 专项整改工作才刚刚起步，下一步的首要任务是加快转变职能、落实授权放权。他强调，“加快转变职能、落实授权放权，既是深入推进‘总部机关化’专项整改的核心内容，更是认真落实《改革国有资本授权经营体制方案》的重要举措。” 针对下一步工作，翁杰明提出了三点要求。

　在加快转变职能上狠下功夫，突出总部价值创造功能。要按照专项整改立行立改清单，抓紧研究提出总部职能、机构、岗位等调整优化的思路和措施。

　在推动授权放权上狠下功夫，不断增强企业内生动力和发展活力。加快研究制定总部权责事项清单、授权放权事项清单，加大授权放权力度。

　在全面落实专项整改实施方案上狠下功夫，确保各项整改措施落实落地。在聚焦转变总部职能和落实授权放权两项重点工作的同时，同步推进立行立改各项任务，完善工作措施，加强指导推动，确保专项整改各项工作取得实效。翁杰明表示，中央企业“总部机关化”问题专项整改工作是一项复杂的系统性工作。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻

　党的十九届四中全会精神，落实中央巡视整改要求，迎难而上，真抓实干，深入落实《改革国有资本授权经营体制方案》的要求，扎实推进专项整改工作，有力促进中央企业深化市场化改革，不断增强竞争实力，为实现高质量发展、加快培育具有全球竞争力的世界一流企业作出新的更大贡献。

相关热词搜索：成效 总部 机关